华能股份有限公司（以下简称华能公司）是一家炼油公司，其通过旗下的华能公司加油站出售自己的产品。华能公司进行市场调研后认为汽油市场60％的份额由“服务导向型客户”占领，这些客户属于中高收入阶层，当加油站能够提供优秀的客户服务，如整洁的设施、便利店、态度友好的员工、快速服务、能够移动支付以及提供优质高辛烷汽油时，他们愿意支付较高的汽油价格；剩余40％的市场份额由那些寻找最廉价汽油的“货比三家者”组成。华能公司的战略是以60％的“服务导向型客户”为主要目标的。
华能公司2018年的平衡计分卡如下所示：
要求：
（1）分析并判断华能公司是否成功地实施了2018年的战略计划，并说明原因；
（2）是否需在创新与学习角度增加一些有关员工满意度和员工培训的衡量指标?这些目标对于华能公司实施其战略是否至关重要?请简要说明理由；
（3）请说明为什么华能公司在没有实现整个汽油市场市场份额目标时依然实现了其财务目标；“占整个汽油市场的市场份额”是否是市场份额的正确目标?请简要解释；
（4）改进内部流程角度的衡量指标和改进顾客角度的衡量指标之间是否存在因果关系?换言之，是否可将顾客角度的其他衡量指标添加到内部流程角度?请简要说明原因；
（5）是否同意华能公司的决定，在平衡计分卡的财务角度不包括“生产率提高带来的经营收入变化”这一衡量指标?请简要说明原因。
正确答案及解析
正确答案
解析
（1）华能公司的战略是以那些愿意为优质服务支付较高价格的“服务导向型客户”为目标。虽然公司的产品是商品化产品——汽油，但公司希望通过其下属加油站提供的服务体现产品差异化。
总体来说，平衡计分卡代表了华能公司的战略，设计较为合理。平衡计分卡的重点是由产品差异化所带来的流程改善、质量、市场份额以及财务业绩变化等衡量指标。
从平衡计分卡上看，华能公司的战略实施较为成功。公司达到了财务、内部流程以及创新与学习各方面的预期目标。公司唯一没有达标的是顾客角度的市场份额指标。
（2）华能公司应该在创新与学习角度增加一些有关员工满意度和员工培训的衡量指标。华能公司的差异化战略以及收取高价的能力是建立在客户服务基础上的。建立良好、快捷和友善的客户服务体系的关键是受过良好训练并感到满意的员工。未经训练并感到不满意的员工在与客户进行沟通时不会产生良好的结果，只会导致战略的失败。因此，员工培训和员工满意度对华能公司的战略实施至关重要。这些衡量指标是衡量公司能否成功实施其战略的首要指标，因此应该纳入平衡计分卡。
（3）华能公司的战略是关注那些60％的“服务导向型客户”，而不是40％的“货比三家者”细分市场。华能公司必须衡量其目标细分市场的市场份额才能评估公司的战略是否得以成功实施。鉴于公司的战略，如果公司在“货比三家者”细分市场上失去了市场份额，也无严重后果与关系。通常，收取溢价很可能会导致公司在这个细分市场上的份额降低。华能公司应该将平衡计分卡顾客指标中的“占整个汽油市场的市场份额”换成“占服务导向型细分市场的市场份额”。同时，华能公司也可以考虑把客户满意度指标纳入平衡计分卡。这个指标将是客户对设施、便利店、员工沟通以及快速服务的综合评价。客户满意度指标可以成为“服务导向型客户”细分市场中的市场份额的衡量指标。
（4）虽然现有平衡计分卡中的内部流程角度指标和顾客角度指标之间存在一定的因果关系，但华能公司应该增添更多的指标以加强两者之间的关系，尤其是现有的平衡计分卡只强调炼油厂经营，而忽略了加油站经营。华能公司应该增添加油站的衡量指标，如设施清洁度、加油泵周转时间、便利店的购物体验以及员工提供的服务等。许多公司对其设施进行不定期检查以衡量它们的分支机构和零售网点的业绩。这些指标可以成为华能公司目标细分市场中客户满意度和市场份额的主要指标。
（5）华能公司在平衡计分卡的财务角度没有衡量生产率提高带来的经营收入变化的指标，该设置正确。华能公司的战略是通过在客户服务上收取溢价来实现业绩增长。平衡计分卡指标注重的是公司是否成功实施了这个战略。人均生产率利得对华能公司的战略来说并非关键因素，因此不必在平衡计分卡上进行衡量。
本题考查：平衡计分卡的业绩衡量方法
包含此试题的试卷
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