2022年高级经济师《人力资源管理》模拟试卷6

本题考查权变理论。费德勒认为情景性的因素可以分为三个维度：（1）领导与下属的关系——下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度。（2）工作结构——工作程序化、规范化的程度。（3）职权——领导者在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力。

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达到组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高；绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估。

西方国家第三产业的比重大于第二产业比重，工会的范围和力量有不断缩小的趋势，工会面临在服务业发展会员的挑战。在未来知识经济时代，具有知识的劳动者和具有资本的雇主之间的劳动关系会出现全新的变化。虽然工会在某些国家或某些产业中呈现倒退和没落的现象，但是无论是在发达国家或者发展中国家，工会仍然是代表劳动者集体声音最重要的机制。

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式。矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。

选项A，人员甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出.

AB两项，绩效辅导是指在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动；CD两项，与绩效反馈面谈不同，绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。

根据马斯洛的需要层次理论，需要可以分为：①生理需要；②安全需要；③归属和爱的需要；④尊重的需要；⑤自我实现的需要。其中，前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。

答案为D。组织结构的框架设计是组织设计的主体工作。

灰心丧气的劳动者效应是指一些本来可以寻找工作的劳动者由于对在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观而停止寻找工作，临时成为非劳动力参与者的情况。在经济衰退时期，一些本来可以寻找工作的劳动者由于对在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观，因而停止寻找工作，临时成为非劳动力参与者的情况，便是灰心丧气的劳动者效应。

论文形式的笔试是让应聘者提供长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示其所具有的知识、才能和观念等。其优点在于题目易于编制，能测验书面表达能力，易于观察到应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；其缺点是评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。

在面试的深入阶段，面试考官的主要任务是围绕考察目的，对应聘者的情况进行实际性探察。在这一阶段发问与聆听是成功的关键。

与传统的笔试方法相比，面试具有直观性。招聘人员通过与应聘者面对面地交谈，并通过观察可以获得关于求职者的最真实信息。

B项，面试初始阶段，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面谈双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。常用的方法是寒暄、问候，从介绍自己的情况开始，或提一些最基本、最一般的问题。其次需要解释本次面试的目的、流程、长度，让应聘者把握时间，从而对面试活动进行控制。A项，“确定面试时间、地点”是面试前的准备工作；C项，“整理面试记录，填写面试评价表”是结束面试时的工作；D项，最终的录用决策应当由直线部门做出。

为了使组织变革能够取得最大成效，变革程序是必要的。关于组织变革的程度，尽管有不同的看法，但在内容上又有相似之处。归纳起来，变革程序包括四个步骤，即确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。

由美国舒斯特教授提出了人力资源指数，是用来衡量组织中人力资源部门绩效的指标，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。人力资源有效性指数由人力资源管理部门费用占总经营费用的比重等六项指标构成。

边际收益递减规律的基本思想是，如果把一种生产要素逐渐越来越多地增加到数量固定的另外一种生产要素上去，那么不断增加的这种生产要素所带来的边际产出量最终将会下降，甚至会变为零。这一规律是具有普遍性的，无论把哪一种生产要素视为不变的生产要素，哪一种视为不断增加的生产要素，它都是适用的。

非智力因素是指智力因素以外对个体的行为活动产生重要影响的个体特质因素。主要包括五方面内容：①情绪；②动机；③气质；④个性／人格；⑤综合素质。

A项，战略人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能减少对员工行为的约束。C项，从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门，包括人力资源职能部门，作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。D项，战略人力资源管理的一个重要观点认为，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。直线经理所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康等。

人力资本是新经济时代中价值创造的基础，而这种最重要的资产却最不被了解、最不被衡量，因而对管理最不敏感。

标准福利计划是指企业为员工提供一些标准的福利项目组合，员工可以自由选择不同的组合，但不能自行构建福利组合。

职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督权力。职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。

保险人是指依法收取社会保险费，并按照规定支付保险待遇的主体。保险人的主要职责有：①依法收缴社会保险费，督促投保人和被保险人按时足额缴纳社会保险费；②管理基金；③社会保险待遇的给付；④建立社会保险档案和个人账户；⑤向保险人和被保险人提供社会保险方面的咨询和查询服务。

组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视、受到尊重的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。

评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。评价中心的形式有：①无领导小组讨论；②角色扮演；⑧文件筐作业；④管理游戏。

实施差异化战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。

在期望理论中，工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高。反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。

有效的甄选系统应达到以下标准：①标准化。要保证每位参加选拔录用程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试；②有效排列。将那些比较复杂、费用较高的程序放在系统的最后，使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者；③提供明确的决策点。所谓决策点是指那些能明确作出淘汰或保留的关键性内容；④充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息。一个好的系统不仅要保证不遗漏空缺职位的工作内容，还要保证能从应聘者那里收集到与决策有关的充足信息；⑤突出应聘者背景情况的重要方面。有效的系统应能按照需要多次核实和检查最重要的情况。

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。

工作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。工作评价的作用主要体现在两个方面：①确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；②为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

长期奖励计划的主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。现股计划是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的当前市场价值向员工出售股票，但这种计划同时规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

人力资本投资的重点在于它的未来导向性：人力资本投资的利益就如同任何投资一样发生在未来，并且通常情况下，这些投资所产生的利益会在相当一段时期内持续不断地出现，而其成本则产生在目前。

行为事件面谈法的优势包括：①客观性；②针对性；③准确性；④真实性。

劳动力供给弹性，是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度，一般可以用工时变动百分比同工资率变动百分比之间的比率来显示。其计算公式为：劳动力供给弹性=劳动工时变动%／工资率变动%，即0.5=10%/[(x-30)/30]，得：x=36(元)。

企业内人力资源部门：即人力资源部门成立工作分析小组，其他部门配合。优点在于节省成本且对企业更加了解；缺点在于耗费大量人力和时间，且实施人员经验不足。

劳动力需求的交叉工资弹性是指一种劳动力的工资率变化1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。如果两种劳动力的交叉工资弹性为正值，则意味着一种劳动力的工资率提高会促使另一种劳动力的就业量增加，这说明两者之间是一种总替代关系；如果两种劳动力的交叉工资弹性值为负，则意味着一种劳动力的工资率提高会促使另一种劳动力的就业量减少，这说明两者之间是一种总互补关系。

质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8～10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会(通常每周一次，占用工作时间)讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

访谈法即面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。它是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类工作的方法。

劳动经济学通常把劳动力视为可变要素，把资本(或土地)视为不变要素，以便用抽象方法研究追加劳动后的经济后果。

工作要素法的工作分析系统主要包括四个步骤，依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。产生绩效标准是功能性工作分析方法的步骤之一。

公平理论在管理上的应用有：①根据员工对工作和组织的投入给与更多报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致相同，以保持员工的公平感；②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

斯坎伦计划的特点在于强调员工参与。他相信如果员工提出了企业的目标，那么在工作中就能自我管理、自我控制，并相信如果给予员工工作机会，员工就会愿意接受并主动承担责任。与斯坎伦计划相同，拉克收益分享计划也强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与；改进生产盈余计划旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。

企业通过历史的变迁形成的独特的规范和组织文化，同时产生了企业日常行为规则。这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约，这些内容不是竞争对手可以轻易模仿的，具有特殊的战略价值。美国西南航空公司、迪斯尼等公司都针对顾客与竞争对手树立了自己的独特形象，表明他们在顾客服务方面更有差异化，更有优势，属于组织中人力资源管理满足不可模仿性企业优势资源。

效标关联效度也被称为“同测效度”，是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验与某项工作密切相关。这种测验效度的特点是省时，可以尽快检验某测验的效度，但在将其应用到选拔测验时，有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力。

当家庭中的主要收入获取者失去工作或工资被削减以后，其他的家庭成员(带孩子的女性或年轻人)将临时性地进入劳动力队伍，以力图找到工作而缓解家庭收入的下降。这种情况在经济学上被称为“附加的劳动者效应”。附加的劳动者效应所产生的潜在效应类似于收入效应，即随着家庭收入的减少，家庭所能消费的商品或服务也随着减少，人们相应的也就愿意从事更长时间的有酬工作。

面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，采取通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等的人员挑选方法。面试是企业最常用的测试手段。

在复杂／动态环境中工作的管理人员在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员对付这类环境的手段之一。矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

A项，直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属，而人力资源经理属于职能经理；BD两项，人力资源经理属于职能经理，可协助其他业务部门的经理完成生产运营活动，但不能直接指挥工作。

A项，根据人员甄选有效排列的评价标准，应将那些比较复杂、费用较高的程序放在甄选系统的最后边，使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者。

晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质的、强烈的、清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，主管通常会给自己信任和喜爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价，这会导致评价结果的失真。克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。

实施差异化战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，对新员工只进行有限的社会化，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。

是现行市场工资率的接受者。