2009年上半年《信息系统项目管理师》真题

外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。企业将业务外包利弊并存。

企业实施外包后带来的主要利益包括降低服务成本、专注于核心服务、品质改善和专业知识获取等。

外包带来的不总是正面利益，其负面影响主要表现在：

·无法达到预期的成本降低目标。

·以前内部自行管理领域的整体品质降低。

·未和服务供应商达成真正的合作关系。

·无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。

·企业内部知识流失。

工作说明书不属于项目章程的组成内容，其与项目章程个两个不同的独立文件，不存在整体与部分的包含关系。

项目章程的内容包括：

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求

（2）项目必须满足的业务要求或产品需求

（3）项目的目的或项目立项的理由

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别

（5）概要的里程碑进度计划

（6）项目干系人的影响

（7）职能组织及其参与

（8）组织的、环境的和外部的假设

（9）组织的、环境的和外部的约束

（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率

（11）概要预算

项目整体变更控制过程也叫综合变更控制过程，该过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。由于极少有项目能完全按照原来的项目安排计划运行，因而变更控制就必不可少。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须持续不断地管理变更，或是拒绝变更或批准变更，被批准的变更将被并入一个修订后的项目部分。

带有变更控制系统的配置管理系统为在项目中集中管理变更提供了一个标准、有效和高效的过程。具有变更控制的配置管理包括识别、记录、控制项目基线内可交付物的变更。配置管理的相关活动贯穿整体变更控制始终。

整体变更控制过程的输入如下：

（1）项目管理计划

（2）申请的变更

（3）工作绩效信息

（4）建议的预防措施

（5）建议的纠正措施

（6）建议的缺陷修复

（7）可交付物

然后依据整体变更流程，并经变更控制委员会批准或拒绝，整体变更控制过程的输出如下：

（1）已批准的变更申请。在项目中实施变更应以“已批准的变更申请”为根据，更新相应基准计划，执行已批准的纠正措施即可。

（2）被拒绝的变更中请。

（3）项目管理计划（已批准更新）。

（4）项目范围说明书（已批准更新）。

（5）己批准的纠正措施。

（6）已批准的预防措施。

（7）已批准的缺陷修复。

（8）可交付物（已批准的）。

本题考查知识点为规划人力资源的输出人力资源管理计划的组成。

人力资源计划编制的输出包括：

角色和职责，定义项目所需岗位、技能和能力。

项目的组织结构图，说明项目所需的人员数量。

人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

人力资源模板可以做为制订计划的依据。并不是成果输出。

为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险分类。下图是用风险分解结构（RBS）表现项目风险的一种常用的分类方法。

其中技术的风险包括项目的技术、质量和性能方法等方面可能存在的风险，例如包括需求、技术、复杂性和界面、绩效和可靠性以及质量等方面的风险。

“新材料供货不足”属于“外部的”风险中的“市场”风险。

“设计时未考虑施工要求”属于“技术的”风险中的“技术”风险。

“索赔管理不力”属于“外部的”风险中的“法律”风险

“合同条款表达有歧义”属于“外部的”风险中的“客户”风险。

安全审计是指对主体访问和使用客体的情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。安全审计是落实系统安全策略的重要机制和手段，通过安全审计识别与防止计算机网络系统内的攻击行为、追查计算机网络系统内的泄密行为。

入侵检测是从信息安全审计派生出来的，随着网络和信息系统应用的推广普及而逐渐成为一个信息安全的独立分支，但彼此涉及的内容、要达到的目的以及采用的方式、方法都非常接近。如果要说出它们的不同，就在于信息安全审计更偏向业务应用系统的范畴，而入侵检测更偏向“入侵”的、业务应用系统之外的范畴。有专家预言，随着业务应用系统的规范化，安全防范需求更高，市场空间扩大，研究和实践的机会更多，信息安全审计与入侵检测将合二为一，并形成一个完整的信息安全防范体系。

安全审计的作用如下：

（1）检测对系统的入侵，对潜在的攻击者起到震慑或警告作用。

（2）发现计算机的滥用情况，对于已经发生的系统破坏行为提供有效的追纠证据。

（3）为系统安全管理员提供有价值的系统使用日志，从而帮助系统安全管理员及时发现系统入侵行为或潜在的系统漏洞。

（4）为系统安全管理员提供系统运行的统计日志，使系统安全管理员能够发现系统性能上的不足或需要改进与加强的地方。

而为了保护高安全度网络环境而产生的、可以确保把有害攻击隔离在可信网络之外，并保证可信网络内部信息不外泄的前提下，完成网间信息的安全交换的技术属于安全隔离技术。

监理单位实施信息系统工程监理的依据有：

（l）各级政府部门有关的政策、法律、法规和行业规范；质量法、中华人民共和国标准化法（简称标准化法）、中华人民共和国计量法（简称计量法）、中华人民共和国产品质量法以及合同法、公司法、招投标法等。

（2）软件工程方面的行业标准。

（3）信息安全方面的行业标准。

（4）建设单位和监理单位签订的委托监理合同。

（5）建设单位和承包开发单位的信息系统工程开发合同。

而承建单位的决议不能作为监理的依据。

在下文中简称《中华人民共和国政府采购法》为采购法。

依据采购法第十三条的如下规定：

各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责。

各级人民政府其他有关部门依法履行与政府采购活动有关的监督管理职责。

因此，选项A是正确的。

而选项B根据采购法的第十六条如下规定：“集中采购机构为采购代理机构。设区的市、自治州以上人民政府根据本级政府采购项目组织集中采购的需要设立集中采购机构。”“集中采购机构是非营利事业法人，根据采购人的委托办理采购事宜。”可知，选项B不正确。

依据采购法第二十四条的规定：“两个以上的自然人、法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个供应商的身份共同参加政府采购。”可知，选项C不正确。

依据采购法第二十六条的规定：“公开招标应作为政府采购的主要采购方式。”因此，选项D也不正确。

《中华人民共和国合同法》第5章“合同的变更和转让”中的第78条：当事人对合同变更的内容约定不明确的，推定为未变更。

依据《中华人民共和国招标投标法》第三十一条的如下规定：“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。”可知，选项C是正确的。

项目收尾过程涉及项目管理计划的项目收尾部分的执行，包括合同收尾和管理收尾。

管理收尾覆盖整个项目，并且在每个阶段完成时规划和准备阶段的收尾。管理收尾详述了在项目和任何阶段执行管理收尾时涉及到的所有的活动、交互、项目团队成员和其他项目干系人的相关角色和职责。

合同收尾涉及结算和关闭任何项目所建立的合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。

活动排序在活动资源估算过程之前，进行活动排序时需要考虑活动之间顺序问题而不是资源估算问题。

而依靠组织的过程资产以及估算软件等企业基础设施的强大能力，可以定义资源可用性、费率以及不同的资源日历，从而有助于活动资源的估算。

活动历时估算过程要对项目的上作时间做出客观、合理的估计，要在综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，确定实施项目活动必须付出的工作努力、所需的资源数量、工作时间。

在对活动进行时间估计时，可以选择项目队伍中最熟悉具体活动性质的个人或团体来完成估计。

而活动排序过程依据活动清单、活动清单属性、项目范围说明书和里程碑清单，首先确定项目各活动之间的顺序。活动历时估算过程在活动排序过程之后进行。

活动历时估算的工具、技术和方法有：

（1）专家判断

（2）类比估算法

（3）基于定额的历时

（4）历时的三点估算

（5）预留时间

（6）最大活动历时

创建WBS过程的输入包括组织过程资产、项目范围说明书、项目范围管理计划和已批准的变更请求。

最新教程中创建WBS过程的输入为范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素与组织过程资产。

创建WBS的工具和技术有工作分解结构模板、分解和WBS编码设计。

而分解WBS结构的方法至少有如下3种：

（1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。

（2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。

（3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

工作结构分解应把握的原则如下：

（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；

（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；

（3）相同层次的工作单元应用相同性质；

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容；

（5）便于项目管理计划、控制的管理需要；

（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；

（7）应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。

马斯洛5层需要层次理论包括生理需要、安全需要、社会交往的需要、自尊的需要和自我实现的需要。

X理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动，主要体现了独裁型管理者对人性中消极成分占主导的基本判断，例如X理论假定“一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作”。因此崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。

Y理论认为员工是积极的，当在适当的环境下员工会努力工作，尽力完成公司的任务就像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。

赫茨伯格的双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素；第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能激励人们努力地工作。

注意到项目的特殊性和一次性，没有一个人拥有完成项目所需的一切知识和技能，尤其是对大型项目来说。项目越复杂，就越需要更多的技术高手参与项目。项目经理必须知道使项目顺利完成需要哪些技能，但是项目团队没有必要拥有所有技能，只要找到可以获得必要的技能和知识的来源以完成项目就可以了。

风险识别过程负责判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

活动历时估算过程估计完成各项计划活动所需的纯的工作时间。活动历时估算时要在综合考虑各种资源、人力、物力和财力的情况，从而把完成项目各项活动所需的纯的工作时间估计出来。

在已估算出完成活动所需的工作量（例如30人天）、已有的人力资源数量（如5人）后，就可以根据下列公式估算出该活动的历时：

AD＝工作量／人力资源数量

＝30人天／5人

＝6天

一个组织在发展自己的业务时，首先制定组织的整体战略并据此构思支持业务发展的产品，通过系统分析明确定义未来产品的目标，确定为了满足用户的需求和业务发展的需求待开发的产品必须做什么，应具备什么特征、功能和性能，然后把系统分析的结果明确为产品范围以描述产品。

总之，首先根据组织的整体战略对待开发的产品进行描述，然后通过项目来开发这一产品，进而实现组织整体战略的要求。

项目整体绩效指的是项目的实际时间、成本、质量和范围。拿项目实际的绩效与计划的相应值比较，以评价项目的状态，达到对项目及时监控的目的。

绩效报告过程收集并分发有关项目绩效的信息包括状态报告、进展报告和预测。

绩效报告的依据如下：

（1）工作绩效信息；

（2）项目管理计划；

（3）预测；

（4）已批准的变更请求；

（5）可交付物。

对项目的投资效果进行经济评价的方法，有静态分析法和动态分析法。

静态分析法对若干方案进行粗略评价，或对短期投资项目作经济分析时，不考虑资金的时间价值。此法简易实用，包括投资收益率法、投资回收期法、追加投资回收期法和最小费用法。

动态分析法也叫贴现法，它考虑了资金的时间价值，较静态分析法更为实际、合理。其中包括净现值法、内部收益率法、净现值比率法和年值投资回收期等方法。

依据《计算机软件保护条例》中的下列条款：

第二条本条例所称的计算机软件是指计算机程序及其有关文档。

第六条本条例对软件著作权的保护不延及开发软件所用的思想、处理过程、操作方法或者数学概念等。

可知，C为正确选项。

软件工程标准包括：

·国际标准。由国际联合机构制定和公布，提供各国参考的标准，如以ISO冠名的标准。

·国家标准。由政府或国家级的机构制定或批准，适用于全国范围的标准，如GB冠名的标准是我国政府颁布的国家标准，ANSI是美国政府颁布的国家标准。

·行业标准。由行业机构、学术团体或国防机构制定，并适用于某个业务领域的标准，如以IEEE、GJB冠名的标准。

·企业规范。一些大型企业或公司，制定适用于本部门的规范。

·项目规范。由某一科研生产项目组制定，且为该项任务专用的软件工程规范。

“现有的设施和固定资产等基础设施”、“实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等”、“当时的市场状况”和“国标或行业标准”属于环境的和组织的因素。

组织过程资产包含项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。“组织的经验学习系统”属于组织过程资产。

广域网（WideAreaNetwork，WAN）连接地理范围较大，常常是一个国家或是一个省，其目的是为了让分布较远的各局域网互连，所以它的结构又分为末端系统（末端的用户集合）和通信系统（中间链路）两部分。通信系统是广域网的关键，它主要有以下几种：

（1）公共电话网（PublicSwitchedTelephoneNetwork，PSTN）；

（2）综合业务数字网（IntegratedServiceDigitalNetwork，ISDN）；

（3）专线（LeasedLine），在中国称为DDN；

（4）X.25网，有冗余纠错功能，可靠性高，但速度慢，延迟大；

（5）帧中继（FrameRelay）可实现一点对多点的连接；

（6）异步传输模式（AsynchronousTransferMode，ATM），是一种信元交换网络，最大的特点是速率高、延迟小、传输质量有保障，但成本也很高。

广域网必须进行路由选择。广域网的常用设备有：

（1）路由器（Router）。广域网通信过程根据地址来寻找到达目的地的路径，这个过程在广域网中称为“路由（Routing）”。路由器负责在各段广域网和局域网间根据地址建立路由，将数据送到最终目的地。

（2）调制解调器（Modem）。作为终端系统和通信系统之间信号转换的设备，是广域网中必不可少的设备之一。

广域网与局域网计算机交换数据要通过路由器或网关的NAT（网络地址转换）进行。一般来说，局域网内计算机发起的对外连接请求，路由器或网关都不会加以阻拦，但来自广域网对局域网内计算机连接的请求，路由器或网关在绝大多数情况下都会把关。

某项目活动历时估算过程估计完成项目各项活动所需的大致工作时间，其使用的工具和技术如下：

（1）专家判断；

（2）类比估算法；

（3）基于定额的历时（即定量历时估算）；

（4）历时的三点估算；

（5）预留时间（即设置备用时间）；

（6）最大活动历时。

项目经理在组织项目活动历时估算时，可以在总的项目进度表中以“预留时间”、“应急时间”、“备用时间”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，用这种做法来避免进度风险。备用时间的长短可由活动持续时间估算值的某一百分比来确定，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。备用时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的备用时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。

快速原型法从需求收集开始，开发者和客户在一起定义软件的总体目标，标识出已知的需求，并规划出需要进一步定义的区域。然后是“快速设计”，即集中于软件中那些对用户／客户可见的部分的表示。快速创建原型后，由用户／客户评估并进一步精化待开发软件的需求。逐步调整原型使其满足客户的要求，而同时也使开发者对将要做的事情有更好的理解。这个过程是迭代的，其流程从听取客户意见开始，随后是建造／修改原型、客户测试运行原型，然后往复循环，直到客户对原型满意为止。

快速原型法适用于对需求并不确定的情况。

在需求明确和稳定前提下，才能使用瀑布式模型开发项目。本题的其他两个选项为干扰项。

需求分析就是对处理的对象进行系统调查，主要包括系统范围与目标分析、系统组织结构与功能分析和系统性能分析。其中在系统组织结构与功能分析中，需要了解组织的目标及其战略规划、了解组织结构及各部分的功能、了解相关部门职能的各种关系、分析组织结构的合理性等，可以应用以下几个工具：

（1）组织机构图描述组织各部分的领导和被领导关系。

（2）组织/业务关系图描述业务和部门的关系，如下表所示。

（3）业务功能一览图，描述每一种业务所具有的功能。

大型或复杂项目与普通项目之间界限并不明确，或许合同额、团队规模以及涉及到的合作方多少可以作为衡量是否为大型或复杂项目的标准。虽然把大型或复杂项目首先分解成多个中小项目或简单项目（即项目群）来管理，但从项目管理的角度来说，如果这些因素不导致所采用的项目管理方法有根本的变化，则仅仅是“量变”而不是“质变”。

对于大型及复杂项目，一般有如下特征：

（1）项目周期较长；

（2）项目规模较大，目标构成复杂：

（3）项目团队构成复杂；

（4）大型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。

同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行，而大型项目经理面临更多的将是“间接管理”的挑战。

在制定大型及复杂项目的计划时，例如在明确大型及复杂项目的范围时，所用的工具和一般项目相同也是“分解结构”，即按照项目组织结构、产品结构和生命周期3个层次制定分解结构。

大型及复杂项目项目计划应明确实现项目目标的一系列子过程，因此制定大型及复杂项目项目计划时，该计划首先应明确项目的范围，即项目要完成的工作是什么；然后明确项目的质量要求、进度要求和成本要求等。

大型项目中，由于涉及到多方的共同协调，对变更需要统一的控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱。

与项目的计划过程不同，过程改进过程聚焦于工作的优化和进步，过程改进过程描述如何在项目进行当中不断地改进，同时也会把改进的建议作为组织过程资产沉淀下来。

虽然从项目目标和执行层面上看，一个组织内的多个项目之间好像是孤立的、无关联的。但实际上这些项目都是服务于组织的产品布局和战略规划，它们存在着以下这些共有的特性：

（1）这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润；

（2）这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响；

（3）共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力；

（4）这些项目需进行集中的配置管理；

（5）在组织的层面上，需统一收集和汇总这些项目的信息。

而“与甲方的技术主管部门的沟通”属于单个项目的任务，不属于多项目之间的协作。

对大型复杂项目的管理，一般来讲首先把它们分解成一个个独立的而又相互联系的子项目来管理。但需明确这些子项目之间相互依赖、相互配合和相互约束的关系。因子项目也是项目，因此应为每一个子项目的绩效测量制定明确的基准，如范围、质量、进度和成本等方面的基准。

因为大型复杂项目的子项目之间相互依赖、相互配合和相互约束，所以一个子项目的变更通常会引起其他子项目范围的相应变动。

经济计量分析是用统计推论方法对经济变量之间的关系作出数值估计的一种数量分析方法。它首先把经济理论表示为可计量的数学模型即经济计量模型，然后用统计推论方法加工实际资料，使这种数学模型数值化。计量经济研究分为模型设定、参数估计、模型检验和模型应用4个步骤。

超出项目经理控制的成本增加因素，除了存款利率、贷款利息和税率外，还包括原材料成本和运输成本。这是因为项目处在一个比实施组织更大的自然、社会（包括市场）和政治环境之中。这些环境因素是项目经理无法控制的，如原材料成本和运输成本。但是项目日常开支、项目补贴和加班等项目管理范围内的因素是项目经理可以控制的。

本题计划的网络图中关键路径长度为22周，“工作4-6”不在关键路径上。

在项目实施过程中，“工作4-6”拖后3周后，此时它用掉“工作6-9”2周的自由时差，还引起整个项目工期1周的延期，此时关键路径长度变为23周。

25盒磁带数据（每盒磁带数据量40GB），所需传输的数据总量为：

25×40GB=1000GB=1TB

从甲地转送到乙地的方案有“有线传输”和“汽车运输”两个。

方案1：有线传输

此方案需要读磁带，目前最好的磁盘机要将一盘数据读出就需要2个小时，所以即使同时使用25台磁盘机来操作，并且忽略传输时间，也需要2小时以上。

有线传输介质传输参数表如下：

方案2：汽车运输

汽车传输无须读磁带、转换磁带。假定汽车的时速为30KM/h，汽车运输所需的总时间为2分钟。

本题考查用决策树方法计算项目收益。

北京：4.5×0.25＋4.4×0.5＋1×0.25=1.125＋2.2＋0.25=3.575

天津：5×0.25＋4×0.50＋1.6×0.25=1.25＋2＋0.4=3.65

上海：6×0.25＋3×0.5＋1.3×0.25=1.5＋1.5＋0.325=3.325

深圳：5.5×0.25＋3.9×0.5＋0.9×0.25=1.375＋1.95＋0.225=3.55

要进行范围变更控制，基本步骤如下：

（1）要事前定义或引用范围变更的有关流程。它包括必要的书面文件（如变更申请单）、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统与其他系统相结合，如配置管理系统来控制项目范围。当项目受合同约束时，变更控制系统应当符合所有相关合同条款。

（2）当有人提出变更时，应以书面的形式提出并按事前定义的范围变更有关流程处理。

虽然上述步骤给出了变更处理的原则，但“新的政府管理方面的要求将会引起该项目范围的变更”属于强制变更，为此项目经理应首先说明变更的原因及其影响并“准备变更请求”。

变更控制委员会（ChangeControlBoard，CCB）也称为配置控制委员会（ConfigurationControlBoard），是配置项变更的监管组织。其任务是对建议的配置项变更做出评价，审批以及监督已批准变更的实施。

变更控制委员会的成员可以包括项目经理、用户代表、项目质量控制人员、配置控制人员。这个组织不必是常设机构，包括的人员也不必面面俱到，完全可以根据工作的需要组成，例如按变更内容和变更请求的不同，组成不同的CCB。小的项目CCB可以只有1人，甚至只是兼职人员。

如果CCB不只是控制变更，而是负有更多的配置管理任务，那就应该包括基线的审定、标识的审定以及产品的审定。并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。

进度控制的基本思路是比较实际进度和计划进度之间的差异，如需要就做出必要的调整使项目按计划进度实施，其目的是确保项目“时间目标”的实现。

进度控制的技术手段有：

（1）图表控制法，包括甘特图和工程进度曲线；

（2）网络控制计划法，包括双代号网络图和单代号网络图；

（3）“香蕉”曲线图法。

香蕉曲线图法是工程项目施工进度控制的方法之一，“香蕉”曲线是由两条以同一开始时间、同一结束时间的S型曲线组合而成。其中，一条S型曲线是工作按最早开始时间安排进度所绘制的S型曲线，简称ES曲线；而另一条S型曲线是工作按最迟开始时间安排进度所绘制的S型曲线，简称LS曲线。除了项目的开始和结束点外，ES曲线在LS曲线的上方，同一时刻两条曲线所对应完成的工作量是不同的。在项目实施过程中，理想的状况是任一时刻的实际进度在这两条曲线所包区域内。

ABC分析法就是Pareto分析法，是找到主要矛盾的方法。ABC分析法源自于Pareto定律或称80/20原理，即占人口比例很少的一部分人（只占总人口的不到20%），却占了社会财富的大部分（占有社会总财富的80%左右）。80/20原理简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数，就是社会及自然现象中，往往是“重要的少数方”是影响整个项目成败的主要因素。

更进一步细分，占人口比例很少的一部分人（只占总人口的不到15%，把这类人称之为A类因素）却占了社会财富的大部分（占有社会总财富的70%~80%）；占人口比例在20%~30%的一部分人（把这类人称之为B类因素）占有社会财富15％左右；占人口比例在60%~80%的一部分人（把这类人称之为C类因素）只占有社会财富10％左右。

ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。

旁站监理是监理单位控制工程质量的重要手段。旁站监理是指在关键部位或关键工序施工过程中，由监理人员在现场进行的监督活动。对于信息系统工程，旁站监理主要在网络综合布线、设备开箱检验和机房建设等过程中实施。

根据对隐蔽工程的监理要求，也应该对隐蔽工程实行旁站监理，以加强对项目实施过程的监督。旁站监理可以把问题消灭在过程之中，以避免后期返工造成的重大经济损失和时间延误。

因“网络综合布线、设备开箱检验、机房建设等”项目活动中涉及隐蔽工程、关键部位或关键工序，所以应对这些活动进行旁站监理以保证这些活动的过程质量。

把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类，一类属于需求开发；另一类属于需求管理。

需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求开发包括需求获取、需求分析、需求定义和需求验证4个过程。

而需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。

“需求管理”与“需求开发”密切合作。“需求开发”涉及到把项目关系人的需要转换成产品需求和决定如何在各个产品构件之间安排或分配需求。在“需求管理”中，要收集需求的变更和变更的理由，并且维持对原有需求和所有产品及产品构件需求的双向跟踪。

而“向客户展现系统的初步设计方案，并得到客户的认可”则是范围确认的任务。

WebService（Web服务）是一个组件或应用程序，它向外界暴露出一个能够通过Web进行调用的API，该API被调用后提供相应的服务。

简单地讲，Web服务是一个URL资源，客户端可以通过编程方式请求得到它的服务，而不需要知道所请求的服务是怎样实现的，这一点与传统的分布式组件对象模型不同。

Web服务的体系结构是基于Web服务提供者、Web服务请求者、Web服务注册中心三个角色以及发布、发现、绑定三个动作构建的。简单地说，Web服务提供者就是Web服务的拥有者，它耐心等待为其他服务和用户提供自己已有的功能；Web服务请求者就是Web服务功能的使用者，它利用SOAP消息向Web服务提供者发送请求以获得服务；服务注册中心的作用是把一个Web服务请求者与合适的Web服务提供者联系在一起，它充当管理者的角色，一般是UDDI。这三个角色是根据逻辑关系划分的，在实际应用中，角色之间很可能有交叉：一个Web服务既可以是Web服务提供者，也可以是Web服务请求者，或者二者兼而有之。显示了Web服务角色之间的关系：其中“发布”是为了让用户或其他服务知道某个Web服务的存在和相关信息；“查找（发现）”是为了找到合适的Web服务；“绑定”则是在提供者与请求者之间建立某种联系。Web服务角色的相互关系如下图所示。

实现一个完整的Web服务包括以下步骤：

（1）Web服务提供者设计实现Web服务，并将调试正确后的Web服务通过服务注册中心发布，并在UDDI注册中心注册。（发布）

（2）Web服务请求者向服务注册中心请求特定的服务，服务注册中心根据请求查询UDDI注册中心，为请求者寻找满足请求的服务。（发现）

（3）服务注册中心向Web服务请求者返回满足条件的Web服务描述信息，该描述信息用WSDL写成，各种支持Web服务的机器都能阅读。（发现）

（4）利用从服务注册中心返回的描述信息生成相应的SOAP消息，发送给Web服务提供者，以实现Web服务的调用。（绑定）

（5）Web服务提供者按SOAP消息执行相应的Web服务，并将服务结果返回给Web服务请求者。（绑定）

企业资源规划（ERP）系统是一个整合的程序集合，能够管理公司各个节点，支持组织内制造和财务等业务功能。灵活性和快速反应是企业开展商业竞争取胜的重要因素，而实施ERP能够使用户在第一时间获得信息，帮助企业更好地为客户服务，提高质量标准，评估市场状态，实施ERP会对整个组织带来巨大的冲击，其优缺点如下：

（1）促使企业改变工作流程；

（2）能够整合原有的旧系统，促使企业技术基础设施升级；

（3）提高对决策数据访问的效率；

（4）费用较高，时间较长；

（5）难以与其他系统集成，一旦选定ERP软件，很难向其他ERP系统转换。

ERP的关键是实时监控企业功能，这使得诸如质量、有效性、客户满意度、工作成果和获利能力等关键事务得到及时分析。除了制造和财务外，ERP系统还可以支持人力资源、销售和配送。

状态报告作为反映项目当前绩效状态的文档，需要周期性地向单位高层领导报告。趋势报告作为预测项目走势的文档，也需要周期性地向单位高层领导报告。需求分析是整个项目的基础性工作，需求分析报告也用于向单位高层领导汇报需求分析工作之用。而界面设计作为细节性的技术工作为用户所关心，关心界面的是用户。细节性的、成熟的界面设计在与单位高层领导沟通时较少使用。

软件生存周期过程的国际标准ISO/IEC12207将软件过程分为基本过程组、支持过程组和组织过程组三类。

基本过程组包括获取过程、供应过程、开发过程、运行过程和维护过程。

支持过程组包括文档编制过程、配置管理过程、质量保证过程、验证过程、确认过程、联合评审过程、审计过程以及问题解决过程。

组织过程组包括管理过程、基础设施过程、改进过程和培训过程。

管理过程是组织过程的4个子过程之一。

两个活动之间的“完成—开始”关系是指前序活动结束后，后序活动才能开始。因周例会是一个周期性的管理活动，它与需求评审没有固定的“完成—开始”关系。本题的其他三项选择中的活动都有“完成—开始”关系。

值得注意的是，甲乙双方首先在项目的交付物层面上达成一致，才能确定项目范围。然后再对完成项目交付物的工作进一步分解，才能制定项目的WBS。

项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地节理项目的组织单元。PMO也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。项目管理办公室的主要功能和作用可以分为两大类：日常职能和战略职能。日常职能包括但不限于此：

（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；

（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料；

（4）为所有项目进行集中的配置管理；

（5）对所有项目集中的共同风险和独特风险加以管理；

（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心；

（7）项目之间的沟通管理协调中心，通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控；

（8）对项目经理进行指导的平台；

（9）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。

PMO的战略职能包括项目组合管理、提高组织项目管理水平。

PMO可以负责项目的行政管理，但没有必要“位于组织的中心区域”。

成本预算过程将总的项目成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线。成本预算是一个计划过程，并不为未来的运营活动分配资金。

本题的A，B，D三项是对的，选项C是不正确的。

为了有效地实施质量控制活动，人们使用工具：直方图、控制图、因果图、帕累托图、散点图、核对表和趋势分析等，此外在项目质量管理中，还用到检查、统计分析等方法。

在IT项目中，常用的质量控制的工具与技术有检查、测试和评审。

查找造成质量问题原因的两个主要工具是因果图和流程图。

找出造成质量问题主要原因的两个工具是帕雷托图和直方图。

分析质量问题趋势的主要技术是趋势分析。

监控过程质量的工具是控制图。

质量保证是一项管理职能，包括所有的有计划的系统地为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，质量保证应该贯穿于整个项目生命期。质量保证一般由质量保证部门或者类似的相关部门完成。

质量审计是对其他质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。项目质量审计是实施项目质量保证的一种常见方法。

本题属于运筹学的内容，考查运筹学中线性规划方法解决管理中复杂问题的处理方法。

理论的模型如下。

设编程需要x周，测试需要y周，则下列方程式成立：

基础知识：3x＋5y≥70

应用技术：7x＋2y≥86

实际训练：l0x＋7y≥185

解上述方程式，得出的x=15，y=5之和20就是需要的值。

在重量有限制的条件下，为取得最大的利润，显然应优先选择装载“利润重量比”大的货物。先列出每箱货物的利润/重量比如下：

根据利润重量比优先原则，应先装第4箱、第6箱货物。重量已达到16吨，离最大载重量还差8吨，只能再装第1箱，或第3箱，或第5箱。为取得最大利润，再装第1箱更好。

所以最优方案是装运箱号为1、4、6的三箱，总利润为3+4+3=10千元。

一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定什么方法和过程来完成项目。

所谓过程，就是通过系统的方法和步骤来实现一个预定的目标。过程最根本的目的和益处就在于：当你遵循一个预定义的过程时，具有较高的可能性来实现预定的目标和结果。

对于大型和复杂项目来说，则必须建立以过程为基础的管理体系。因为对大型和复杂项目来说，协作的效率要远远高于个体的效率，也会有力地保证项目质量。

一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定什么方法和过程来完成项目。

当确定了项目过程后，就需要制定项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。

在明确项目过程后，在进行“产品工程过程”时，应该认识到大型IT项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。所以项目就自然分成了两个主要的阶段：需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，前者往往要求对业务领域有深刻的理解；后者则主要放在对技术领域的精通上。

项目进入需求定义阶段之前往往需求很粗糙，随着项目进行，需求逐步清晰的时候，应该对先前的项目计划进行一次较大的详细的修订。这也体现了项目的渐进明细特点。

投资大、建设周期长、专业复杂的大型项目有如下特点：

（1）战略意义重大。

（2）规模大。

（3）需要跨组织的资源协作、团队构成复杂。

（4）需要跨领域业务协作。

（5）创新成份多，项目风险较大。

（6）持续时间长，含有运营成分。

这些特点表明，要想使大型项目成功，必须对项目的资源进行严格的控制，而不能有来自组织内各部门的干扰，因此项目型就成为大型项目最好的组织形式。