在需要相对人无条件遵从的时候，()是最有效的。

管理控制的基本任务就是()，适应环境变化。

管理效率的（ ）特征主要表现在效率责任、效率关系和效能上。

管理直接或间接地同生产资料所有制有关，这反映了管理的（ ）。

美国行为学家麦格雷戈在著作（ ）中提出了X理论。

产品质量跟踪控制体现的是控制工作的（ ）特点。

组织结构设计的出发点和依据是（ ）。

关于准司法与行政方法的区别，下列理解不正确的是（ ）。

管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（ ）领导方式对下属人员及其工作情况都表现出最大的献身精神，属于真正的“集体的主管者”。

“管理运动”是人们对于管理重要性的认识以及由此而产生的对经济的重大影响过程，其发生的时间是（ ）。

刚性的管理方法以（ ）假设为基础，基于管理对象生存、安全的需要，主要运用职位权力进行程序化管理。

决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是（ ），其手段都是管理。

事业单位改革的进一步拓展阶段建立了（ ）。

下面哪一个选项关于非正式组织的描述是不对的？（ ）

（ ）是指对某个被考核对象而言期望达到的水平，是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。

下列关于计划的描述正确的是（ ）。

（ ）具有权威性、强制性、层级性和针对性等特点。

组织活动的复杂性、管理失误的不可避免性、（ ）都是控制的必要性。

要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（ ）项工作。

（ ）是通过指出员工表现各种行为的频率来评价员工的工作绩效。

泰勒的科学管理理论出现在（ ）。

决策者在决策时，要确定一套标准，要求这些标准是（ ）的。

下列各选项中，不属于合理组织社会化大生产，实现管理方法科学化的理论基础的是（ ）。

关于案例编写的步骤，下列说法不正确的是（ ）。

关于绩效管理制度，不正确的叙述是（ ）。

关于打造品牌，正确的说法是（ ）。

不善于表露情感、表现行为，与人交往显得沉静而孤僻，这种性格类型是（ ）。

美国工业心理学家麦格雷戈将（ ）称为X理论。

归因理论是在美国心理学家海德的（ ）和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。

美国学者弗雷德·卢森斯和他的合作者通过研究发现，成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，（ ）对成功的管理者贡献最大。

企业文化理论的出现，使人们对企业管理本质的认识从硬性的方法制度转变为（ ）的艺术技巧。

动机具有原发性、（ ）、实践活动性的特征。

我们通常认为，在工作上最有（ ）的管理者，也是在组织中提升最快的人。

在公文的拟制环节，党委、政府的办公厅（室）根据党委、政府授权制发的公文，由（ ）主要负责人签发或者按照有关规定签发。

不属于公文版头部分的是（ ）。

下列表述正确的是（ ）。

下列公文标题中，正确的一项是（ ）。

政府公共事业管理方法可以分为（ ）

公文的拟制环节不包括（ ）。

公文的密级应标于版头的（ ）。

两个或两个以上机关联合发文必须做好（ ）工作。

公文正文③处在表述上存在一些问题，下列对此说法错误的是（ ）。

关于告启文书，以下表述错误的是（ ）。

××省地震局对××市人民政府的询问进行答复，应使用的文种是（ ）。

公文最基本的作用和功能是（ ）。

公文附件的顺序和名称应标注在（ ）。

选定公文种类的主要原则方法不包括（ ）。

公文的结尾通常采用的形式是（ ）。

下列文种可以不需要成文日期的是（ ）。

主送机关收到上述公文后，对该公文的处理正确的是（ ）。

人力资本投资收益率变化规律不包括（ ）o

巴纳德认为，行政人员自我价值实现的基本前提是（ ）。

从“真理标准”到“三个有利于”，邓小平是20世纪对中国历史命运有重大影响的伟大人物。在二十世纪七十年代末，粉碎“四人帮”后，“两个凡是”的“左”的观念仍然禁锢着人们的思想，致使拨乱反正不能进行，“左”的错误不能纠正，新的路线和政策无法提出，党和国家的工作处于停滞和徘徊状态。面对如此严重局势，邓小平首先抓住思想路线的拨乱反正，领导和支持“实践是检验真理的唯一标准”的大讨论，倡导思想解放，重新确立和发展“实事求是”的思想路线。这篇文章提出：作为检验真理的标准，不能到主观领域内去寻找，也不能到理论领域内去寻找，思想、理论自身不能成为检验自身是否符合客观实际的标准，正如在法律原告是否属实，不能依靠他自己的起诉为标准一样。作为检验真理的标准，必须具有把人的思想和客观世界联系起来的特性，否则就无法检验。在1992年年初，邓小平视察南方时，针对一段时期以来，党内和国内不少人在改革开放问题上迈不开步子，不敢闯，以及理论界对改革开放性质的争论，指出：要害是姓‘资’还是姓‘社’的问题。而这一判断的标准，应该主要看“是否有利于发展社会主义社会的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平。”从此，三个“有利于”成为人们衡量一切工作是非得失的判断标准。

在传统的计划经济时期，人们对于姓“资”还是姓“社”的争论更多的体现为一种（ ）。

边沁的功利主义目的论的基本出发点是（ ）。

效率原则认为一种结构当改变它以使一些人（至少一个）状况变好的同时，其他人（至少一个）的状况（ ）。

从创新的规模及对系统的影响程度来考察，创新分为()。

管理控制方法包括（ ）。

管理的特性是指管理具有两重性、（ ）。

从波特和劳勒的激励模式中可以看到（ ）。

人力资本是（ ）共同投资的结果。

关于公文签发的权限，说法不正确的是（ ）。

下列关于公文格式的表述中，不正确的是（ ）。

下列事项中应当制发通知的有（ ）。

“代理转换”概念的提出者米尔格莱姆认为，在有组织秩序的社会中，存在着不同的功能性模式，即（ ）。

功利主义认为，从人的快乐天性出发而来的“自由”吸收了丰富的人性内内涵与全部的感性要求，这种自由包括（ ）。

办公室里来的年轻人

——非正式群体规范对正式组织绩效的影响

小张1998～2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生和优秀团员称号，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。

法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政管理专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一把好手。而且小张很勤快，承担了办公室的大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在会议上表扬小张。

可是聪明的小张发现，随着主任表扬次数的增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。

一年很快就过去了，小张顺利转正。

年终考核的时候法制办因工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却被夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何业余集体活动，还在背后议论小张是“工作狂”“神经病”“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心：“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么反倒招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟，你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志有压力，才招来如今的境遇。

从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，业余集体活动也乐意邀请他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心理压力骤减，生活也重新有了快乐。

讨论题

1.小张的前后行为不同，你认为是好事还是坏事？

2.如果你是领导，如何处理案例中的非正式组织？

3.有没有更好的办法提高办公室的业绩？

联想集团前董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。

首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。

第二件事就是学会带队伍。在中国有旬古语叫做“知易行难”，制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗？怎样让你的兵会打仗？怎样让你的兵组织有序？也就是有最好的队型，作战最有效率是带好队伍的要点。

联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。

阅读上述案例材料，回答以下两个问题：

1.（1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。

2.（2）联想集团属于何种类型的领导风格？从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？