飞虹公司是一家大型服装企业，创业初始，高层管理人员对公司如何使得设计和色彩组合吸引人以及怎样降低成本进行了全面的分析，这一分析针对的是（）。

某创业三年的净水器生产企业，大股东以其拥有的国内先进的渗透膜技术以及部分现金投入企业进行生产经营，近两年销售额年均增幅在25%以上。为了获得拓展污水处理工程业务所需的资金，并将长期借款置换为权益资本，企业刚完成向机构投资者募集资金。根据财务风险与经营风险搭配理论，该企业属于（ ）。

乙公司是一家厨房用具生产企业，经过市场分析，发现目标市场存在大量的价格敏感用户，而且产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。在这种情况下，乙公司适合采用的战略是（ ）。

甲公司是一家白酒生产企业，为了进一步提高产品质量，甲公司通过图表形式将白酒生产按顺序划分为多个模块，并对各个模块逐一进行详细调查，识别出每个模块儿各种潜在的风险因素或风险事件，从而使公司决策者获得清晰直观的印象。根据上述信息，下列各项中，对甲公司采取的风险管理办法的描述错误的是（ ）。

外科大夫在给病人进行手术时，需要麻醉师的配合。在手术前配合方案可能已经制 订好，但外科大夫在手术台上所遇到的情况往往难以预料，又没有过多的时间与麻醉师讨论， 只有凭借他们各人所掌握的知识及经验各自处理自己的职责。这体现的是哪种基本协调机制（ ）。

甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领 域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、 仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并 收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公 司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（ ）。

P 公司是一家服装制造公司，起初其产品主要销往 Y 市。随着 P 公司的发展，P 公司为了独揽 S 市 的服装制造业务，迅速并购了 S 市的某大型服装制造厂，并获得了该服装制造厂在当地的市场份额。 P 公司并购的动机是（ ）。

甲公司是一家上市公司，主营业务为缝纫机。某年收购利多矿业 100%的股权。由于 甲公司未从事过矿产资源的开采、生产和销售，在矿山经营管理和技术方面缺少经验。 为防范可能发生的风险，甲公司决定提取税前风险准备金。根据以上信息可以判断，甲 公司的这一做法属于（ ）。

丁国的 S 公司是一家全球 500 强企业，依靠严格的规章制度进行精细化管理，内部 分级分明，决策权集中在上层，资历在员工晋升中发挥着重要作用，S 公司的企业文化 类型是（ ）。

H 公司在进行目标市场选择时，决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，渠道、促销和定价等方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。H 公司采取的目 标市场战略是（ ）。

苹果公司的 iphone 系列产品是最近几年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得 成功，在国内手机市场中属于高价位产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱， 所以还是纷纷购买，等到成功推向市场后价格慢慢降低，这样的定价策略属于（ ）。

某国近年年轻人消费强劲，礼品生产商丙公司预计在圣诞节至情人节期间礼品订单 会有 30%～50%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减小第四季度到第 一季度不能满足市场需求的压力。根据以上信息可以判断，该国玩具生产商采用的方式为（ ）

甲公司是一家大型家电企业，拥有较高的品牌知名度和美誉度。由于企业资金有限 又缺乏有效融资渠道，一直未能扩大生产能力。该公司领导人经过与另一家家电企业协 商，决定由该企业为甲公司生产产品，并以甲公司品牌进行销售。根据以上信息可以判 断这种方式为（ ）。

甲公司与某国的乙公司合资建立了一家发动机厂，形成规模经济效应，以较低的成 本供应甲公司和乙公司特定的低功率发动机，使甲公司和乙公司用比单独生产低得多的 成本获得产品。甲公司和乙公司建立合资企业的动因是（ ）。

面对来势汹汹并且实力雄厚的外国竞争对手，“防御者”可以利用本土优势进行防御， 具体做法不包括（ ）。

林楚公司是一家大型超市企业，董事会召开会议时提出以下观点，其中正确的是 （ ）。

检查公司会计政策、财务状况与公司外部审计机构进行交流的专门委员会是（ ）。

甲企业生产中档电动自行车。在下列 4 类企业中，甲企业的直接主要竞争对手是（ ）。

甲企业利用通用矩阵的原理，根据业务的产业吸引力以及竞争地位，将各项业务在 矩阵图中一一标识出来。包装业务是甲企业最核心的业务，产业吸引力很高，在同行业 中具有很大的竞争优势。针对包装业务，甲企业适合采用（ ）。

甲公司计划通过设立合资企业的形式进入某发展中国家乙国，并进行了宏观环境分 析：（1）乙国近年来 GDP 稳定增长；（2）乙国汇率波动较大；（3）乙国政府鼓励外国企业来本国进行投资；（4）乙国人民的生活方式与我国有很大的相似之处。甲公司进行 宏观环境分析的因素不包括（ ）。

对很多追求速度与激情的车主来说，德国高速是梦寐以求的圣地，因为它以没有限 速而闻名。当地汽车工业非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过 200 公里 乃至 300 公里的时速在其他国家毫无实际意义。以上材料体现了钻石模型四要素中的 （ ）。

纳爱斯集团曾经提出“让雕牌洗衣粉一统天下”的宏伟目标，但是洗衣粉市场竞争 日益激烈，越来越多的竞争者进入，下列不属于其产品替代品的是（ ）。

大洋商贸集团为了适应环境和在市场条件下生存而推行了战略变革，下列不属于战 略变革类型的是（ ）。

甲表业公司是国内一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业。2008 年，受全球 金融危机的冲击，世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振。甲表业公司决策层 敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表 销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售状况 一直保持平稳状态。因此，甲表业公司果断地对产品进行了重新定位，对产品结构进行 调整，将中高档表产量由占整个生产总量的 60％调整到 80％。最终的结果是尽管总量 稍有降低，但甲表业公司的总产值却上升了 20％。该案例表明的是战略的（ ）。

乙公司是一家大型家电零售连锁企业，近年来开始将触角伸向上游环节。2009 年收 购了一家空调企业，对其进行全面重组，注入巨额资金用于改善该空调企业的研发能力， 希望推出与竞争对手不同的产品。短短几年时间，该空调企业研发出了若干新产品，在 市场竞争中遥遥领先于原有竞争对手。乙公司针对该空调企业的此种做法属于（ ）。

B 公司是一家日用消费品公司，董事长王先生提出，公司要以“为现在和未来的世 世代代，提供优质超值的日用消费品品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增 长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣”， 这体现的是（ ）

某企业以一种儿童营养液起家，一句广告词“吃了×××，吃饭就是香”传遍大江南 北。在此基础上，该企业进一步决定以“×××”为品牌生产儿童服装。根据以上信息可 以判断该企业的战略属于（ ）。

2012 年棉花价格大幅下降，某以棉花种植为主营业务的农产品公司损失惨重，2013 年该公司为降低风险，购买了棉花期货，约定 2013 年年底按照 10 元/公斤的价格出售 棉花 1000 吨。该公司采用的风险管理工具是（ ）。

适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力的风险度量方 法是（ ）。

甲鲜奶公司主要在某省省会从事生产经营活动，当在省会的生产销售已经不能满足于 企业的发展速度时，该公司决定将现有产品扩展到临市。从甲公司的发展阶段与结构的 角度来看，该公司最可能采取的结构类型是（ ）。

甲公司是一家汽车制造公司，经营状况良好。在董事长的提议下，战略管理人员利 用 SWOT 模型对本公司的内部环境进行了分析。分析报告显示，汽车销售环节的利润 率非常高，于是董事长决定在当地成立自己的销售专卖店。根据以上资料分析，该公司 采取的战略是（ ）。

在很长一段时间内，万国商业机器公司的蓝色条纹 Logo 一直是商业凶猛的标志： 稳重、扎实但是沉闷、傲慢，但在上世纪 90 年代陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现 的局面。围绕“随需应变”理念，万国商业机器公司从收购普华永道，同时收购多家软 件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决 方案的一体化服务。万国商业机器公司选择的战略类型属于（ ）

乙公司是一家化工企业，旗下产品主要为杀虫剂、鞋油、空气清新剂三大系列。公 司为这三种产品分别制定了 A、B、C 三种不同的品牌。该公司采用的品牌策略属于 （ ）。

甲企业是一家生产化妆品的公司，主打产品是润肤露，近几年来发展状况良好，企 业具有了一定的规模，在市场中也占有一席之地。但是该行业的竞争越来越激烈，甲企 业为了应付日益激烈的市场竞争，决定扩大市场份额，进军前景广阔的农村市场。甲企业的战略属于（ ）。

轿车生产企业华美公司起步初期，国内汽车市场基本被跨国巨头公司瓜分殆尽。华 美公司生存和发展的唯一途径就是走低价值路线，过去国内汽车市场一直流传一句话 “卖一高档车赚一中档车，卖一低档车只能赚一辆自行车”。华美公司轿车在入市时只 是一般低档车价格的 1/2，利润微薄可想而知，依据基本战略的“战略钟”分析，华美 当时的竞争战略是（ ）。

甲公司是一家学生运动服制造商，虽然其规模不大，但一直在学生市场占据一定的 市场份额，甲公司能够采用这种竞争战略的实施条件不包括（ ）。

美国 W 零售连锁公司始终贯彻节约开支的经营理念，在内部加强成本控制，比如在 物流循环链条方面的管理，大大降低购货成本，成为零售产业中的成本领先者，并且在 全产业范围内实施低成本策略。W 公司的这种战略属于（ ）。

一家外资的日化生产企业，计划收购中国的另一家日化生产企业，这属于（ ）。

甲公司是一家钢铁制造企业，为了实现企业的发展战略，决定并购一家汽车制造企 业，这样可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员和生产设备，迅速建立产销据 点。该企业并购汽车制造企业的动机是（ ）。

经理人对股东负有忠诚、勤勉的义务，然而由于委托代理问题和缺乏足够的监督， 经理人在经营管理中通常会违背忠诚和勤勉义务。下列属于违背忠诚义务表现的是（ ）。

乙公司是一家软饮料企业，产品与竞争对手产品质量差异较小，面对的竞争压力极 大。下列各项中属于乙公司最重要的资源是（ ）。

丰益百货商场位于新疆南部某二线城市，为了提升管理水平，丰益百货商场领导派 出考察小组去北京王府井百货商场进行考察学习，从而逐步提升了商场服务质量和经营 业绩。丰益百货商场进行基准分析的基准类型是（ ）。

价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。这些活动被分离的基本原 则不包括（ ）。

对于旅游行业来说，交通、宾馆、餐饮、娱乐等会对旅游景点产生影响。这体现的 是（ ）。

2007 年上半年，中国广大地区的猪肉价格大幅度上涨，其中部分原因来自于养殖成 本大幅上升。为此，一些地方政府开始给予养猪企业贷款和补贴，这种补贴行为对养猪 行业的影响属于（ ）。

乙公司主业为化纤原料生产及成衣制造。企业领导人近几年发现，消费者回归自然， 关注健康的消费理念日益普及，各种纯天然的成衣大量涌入市场，使得整个化纤成衣的 市场明显萎缩，很多化纤成衣制造厂商开工严重不足，大量设备闲置。这种局势造成一 些化纤厂商开始缩小生产规模，甚至转产。这种情况表明化纤原料及成衣制造产业开始 进入（ ）。

近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜以及铜合金需求较大， 铜矿开采行业营业收入增长率平均保持在 50%左右，保持一个比较高的市场增长率； 由于市场扩大，大量竞争者涌入，企业之间开始争夺人力和资源。这说明铜矿开采产业 已经进入（ ）。

B 公司的主营业务为啤酒，2012 年上半年新开辟了一种品牌，截止 2014 年初该品 牌啤酒前两个年度的市场增长率就达 25%，并且已经占据了最大的市场份额。下列关 于该业务的说法中，正确的是（ ）。

甲企业是一家互联网培训机构，主要通过远程课件对参加考试的学员进行培训，下 列各项中对该企业来说属于劣势的是（ ）。

甲公司是一家民营企业，近年来发展较为迅速。但是受 2008 年全球经济危机的影 响，公司原有业务出现大幅萎缩。为明确公司下一步发展方向，企业的高层管理人员决 定对下属部门不做具体规定，要求各部门积极提交战略方案，企业高级管理人员在各部 门提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加 以确认。根据以上信息可以判断，甲公司形成战略的方法是（ ）。

依据《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》，以下需关注的主要风险是（ ）。

A 公司每年最低运营资本是 8 亿元，但是有 5%的可能性需要 10 亿元维持运营，有 2%的可能性需要 15 亿元才能维持运营。换句话说，如果风险资本为 2 亿元，那么这家 公司的生存概率是 95%，而 8 亿元的风险资本对应的生存概率是（ ）。

2009 年中国 A 集团欲并购美国 B 汽车公司的一个全资子公司——C 公司，却遭到 C 公司工人组织的强烈反对，因为该国员工大多认为中国公司工作效率低，工作时间长， 福利差，管理能力弱。这反映的风险是（ ）。

完成了风险管理初始信息收集之后，企业要对收集的风险管理初始信息和企业各项业 务管理及其重要业务流程进行风险评估。下列关于风险评估的说法不正确的是（ ）。

Q 公司是一家刚起步的音响公司，主要从事音响的销售和安装工作，该公司决定采 用平衡计分卡来计量来年的绩效。下列各项中，属于财务角度指标的是（ ）。

某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商上述业务层战略属于（ ）。

根据国际生产折中理论，跨国公司对外直接投资时，应该具备（ ）。

甲公司是一家电动摩托车制造商，长期从一家电机公司购买发动机，下列各项中，属于甲公司货源策略优点的是（ ）。

H 公司研制出一种市场上还未出现的新产品，没有历史数据可以对可能的销售量作出预测。公司 决定采用德尔菲法对新产品销售量进行预测。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专 家和销售代表等 10 位专家，征询专家小组成员的预测意见，预测全年可能的销售量。经过四次反馈 得到预测结果。H 公司采用德尔菲法进行预测的主要优点有（ ）。

美邦服装公司每年都采用投资回报率、销售利润率、资产周转率等比率指标对经营业 绩进行评价，下列各项中，属于该公司采用的绩效评价指标局限性的有（ ）。

甲公司为了提升公司的内部控制开发了一套信息系统，在开发过程中必然要考虑信息 系统在实施内部控制过程中面临的风险，下列属于利用信息系统实施内部控制需关注的 主要风险有（ ）。

企业有四种组织战略类型，下列对组织战略类型的表述中正确的有（ ）。

甲企业是一家服装设计公司，成立不久。在一次公司领导大会上，就公司的纵向分 工结构组织层次问题展开了激烈的讨论。下列属于纵向分工结构内部遇到的管理问题的 是（ ）。

远中企业是一家传统的制造企业，一直以低成本领先于竞争对手，但是随着市场经 济的发展，该企业发现利润一直在降低，于是部分董事提出要改变原来的战略，但是也 有一部分股东仍坚持原始的成本领先战略，对于原始战略是否有效，董事们的意见如下， 您认为正确的有（ ）。

乙公司是一家集科、工、贸于一体的综合性国有工程承包与设备成套公司。长期以 来，公司存在着信息孤岛、信息披露不及时、集团监管乏力等方面的诸多问题。为实现 整个集团企业效益目标，事中事后的及时控制与调整，该公司可以采用的管理方式有 （ ）。

德嘉公司是一家手机销售商，由于该公司控制比较严格，内部相关信息很难被获取。 张三欲了解该公司，因此从外部获取了一些信息，其中主要包括行业出版刊物、政府官 方的统计数据、具有代表性的财务指标如资产回报率、该公司每个商店的销售量等，由 此可知张三获取信息的途径包括（ ）。

下列选项中，表明企业应该选择早期进入新兴产业的情况是（ ）。

甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的是（ ）。

甲公司是一家医药保健产品的生产销售企业，近年来国民教育水平逐步提高，越来 越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品，且各种新型的萃取技术可能在制药领域得 到广泛应用，这对于甲公司的影响因素有（ ）。

甲公司是一家装修设计公司。按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对 甲公司获取产业竞争优势产生不利影响的有（ ）。

某研究员提出，经过 20 年的发展，饮用水市场目前已进入成熟期。支持该研究员结 论的市场现象包括（ ）。

国内羽绒服大佬波司登如今面临业绩持续低迷的窘境，并正寄托于关闭门店、清理 品牌等方式自救。根据 SWOT 分析，下列属于其劣势的有（ ）。

W 公司是一家外贸型企业，2015 年初开始在这家 2000 人规模、年产值数亿元的企 业内实施一项新的考核制度，期望改变企业整体工作面貌。一年的时间过去了，新的考 核制度并没有顺利实施，反而引起公司内部员工的不少抱怨和怀疑。此种情况表明，W 公司管理层在推行企业战略变革时应注意（ ）。

乙企业是一家矿泉水集团公司，其以中国吉林省长白山深层矿泉作为水源地，水质纯 净、零污染、口感温顺清爽。今年 5 月份该公司的冰泉水出口全球，与 13 个主要国家 的 43 位经销商代表签订协议。根据《企业内部控制应用指引第 9 号——销售业务》， 该公司在销售过程中需要关注的主要风险包括（ ）。

甲公司为了健全企业的风险管理组织体系，组织相关人员召开会议讨论进一步完善的 措施。下列说法正确的有（ ）。

甲公司管理层打算在某非洲国家建立海外分公司，但是遭到了投资者的反对，认为该 国局势混乱，不确定性因素很多，如经营成本能否收回，销售收入如何，公司的存续期 等。于是该公司投资部门将投资者关心的几个因素作为分析对象，分析每一个因素对项 目投资回报率的影响。根据以上信息，该企业投资部门采用的风险管理技术与方法的特 点包括（ ）。

下列关于传统风险管理与全面风险管理的说法中，正确的是（ ）。

甲公司是一家 P2P 公司，公司采取的风控措施主要包括：（1）加强对借款人的信用评 估；（2）在手续费中按一定比例提取风险准备金；（3）坚持“小额分散”的原则，即借 款的客户分散在不同的地域、行业、年龄和学历，单个借款人最高借款额为 15 万。根 据以上信息判断，甲公司使用的风险管理工具包括（ ）。

从产业的五种竞争力角度分析，新兴产业的发展障碍主要涉及的方面有（ ）。

甲公司是一家自来水企业，目前的经营状况良好，企业管理层相对比较保守，打算 在目前的经营环境和内部条件下进行经营，甲公司目前采用的这种战略的缺点有（ ）。

某全国连锁理发店以其精致的服务，独具特色的发型设计著称，在产业中获得了较 高的顾客认可度。该理发店采用的战略选择有（ ）。

甲公司是一家超市，除了经营日常用品以外，还有蔬菜肉类供应。在经营的过程中， 甲公司发现每天来买菜的，更多的是家庭主妇、老年人，而对于年轻人，因为他们工作 比较忙，没时间慢慢逛菜市，与让他们慢慢在菜市挑选每一样菜相比，他们情愿去吃快 餐。为了更多争夺年轻人这个市场，甲公司决定作出改变，专门精选设置了一个配菜的专区，每天供应多种不同的菜式搭配，顾客只需挑选一盒喜欢的配菜，拿回去自己洗一 下就可以下锅，可以节约不少时间。配菜专区一经推出，甲公司的销售量迅速提升。下 列不属于甲公司的战略制定体现的蓝海战略原则的有（ ）。

甲公司 2007 年确立了以“80 后”白领阶层以及一、二线城市家庭作为具备“蒸功 能”微波炉的主要目标客户群，连续推出了第二代、第三代、第四代具备蒸功能的产品 ——“全能蒸”微波炉。在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活 动。不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年 必 须 走 访 市 场 不 少 于 4 次 ， 倾 听 市 场 和 客 户 的 声 音 。 定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过 1000 万元的培训费用用于员工的专业技能培训。下列选项中，属于甲公司实施差异化战略所 具备的资源和能力有（ ）。

乙公司是一家同时在境内外三地资本市场上市的煤业集团，其所有的产品均在国内 销售。乙公司成功收购了澳大利亚 H 公司，获得 H 公司的控股权。H 公司在澳大利亚 拥有的煤炭资源为 15 亿吨，并拥有澳大利亚最大的煤炭出口港，主要客户为欧洲、美 洲及澳大利亚本土的钢铁制造商和发电企业。根据上述信息，乙公司进行国际化经营的 原因有（ ）。

甲公司原是国内著名的国有纺织印染企业，位于中原某省省会城市。1987 年下半年 到 1993 年公司发展突飞猛进，年销售收入达到 6 个亿，曾经领导行业潮流。1995 年 开始走下坡路，效益曾一度下滑。面对此种情况，甲公司聘请一家著名咨询公司进行变 革。咨询公司经过调查后提出如下建议：将车间搬迁至邻市郊区，以减少生产成本支出； 进行企业组织结构调整，重新梳理企业业务流程，改变过去宽松、粗放的工作方式。变 革方案一出，即受到了员工的强烈抵制。根据以上信息可以判断，甲公司变革受到抵制 的原因可能有（ ）

资料一

深圳市金立通信设备有限公司是一家专业手机研发、加工生产、内外销同步进行的民营高科技企业。“金品质、立天下”，这句气势磅礴又极具野心的广告词，曾是金立手机辉煌时期的最好见证。这家国产手机老将，一度直逼三星、诺基亚，将“步步高”挑于马下，销量仅次于华为和小米，排名第三，当仁不让地成为手机行业巨头之一。凭借在三四线城市的渠道深耕，金立手机也享受到时代所赐予的红利。金立在过去10年里，通过区域总代模式，覆盖了全国近5万家销售网点，600多家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。金立手机一直在续航方面做着深度研究，由于其一直主推商务领域，内置安全加密芯片也是一大特色，每颗芯片都和CPU进行唯一绑定，暴力拆解或更换芯片都无法破解手机里的加密数据，一时间为国产手机做了很好的表率。在产品定价上，经历了运营商定制、电商渠道价格战等市场浪潮后，金立选择了高端路线，其系列化产品中高端机型的价格远远高于附加功能的成本。

资料二

近年来，用户需求并未明显减弱，中低端手机市场依然潜力巨大。

2018年11月28日上午，金立手机在其深圳总部召开了面向部分大额供应商的债权人沟通会议。会议上公布了一份截至2018年8月31日的金立财务数据。数据显示，金立的总负债约为202亿元，而总资产却大幅下调至约26亿元（账面价值约26亿元，估值76亿元）。这意味着金立目前的净负债变成了约176亿元。

金立总资产的大幅减值让一些债权人感到不解。从超过200亿元到仅仅26亿元，金立的资产在前后两份数据中出现了明显缩水。对于进行债转股的债权人来说，这也意味着他们能够获得的资产价值大大减低。因此，他们虽然同意破产重组这一方向，但却不同意目前的方案。他们呼吁金立方面提供更多详细资产信息的同时，也提出了金立是否进行了资产转移的疑问。据《第一财经日报》报道，原属金立通信旗下的“深圳市金立创新投资有限公司”，在2018年1月进行了工商信息变更。这次变更之后，公司更名为“深圳市新基地创新投资有限公司”，原本担任公司董事长的金立董事长兼总经理刘立荣也和金立一起退出了公司。除去这家公司之外，还有一家名为“深圳市奥软网络科技有限公司”的企业也出现了类似的情况，在2017年12月，原公司大股东刘立荣退出了股东名单。

无论是2018年1月还是2017年12月，都发生在金立资金危机爆发之后不久。而在上述两次变更后，两家公司都没有被列入本次金立破产重组方案的主要对象中。因此，不少供应商怀疑，在这个过程中，金立管理层在正式申请破产，甚至于财产冻结之前，就已经将部分原有的金立名下资产转让出去，从而套取资金，最终尽可能保全自身的利益。

资料三

从“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商务”，拼命追逐市场潮流的金立，早已疲惫不堪，更在前后夹击中乱了阵脚。2017年11月底，金立一口气同时发布了8款产品，让金立的品牌定位，成了一锅大杂烩，越发让人看不懂。外界质疑金立在走“机海战术”，遭到了刘立荣的强烈否认，称是为了赶上全面屏的浪潮，才做了这个史无前例的举动。虽然全面屏是2017年智能手机的主流，但屏幕这种并非手机核心技术的革新，并不能带来预期中的质变，金立的全年出货量反而下滑超过10%。直到今天，金立依然没有明晰的品牌定位，产品始终徘徊不定。高端手机效仿华为，主打商务、安全；中端手机效仿OPPO和VIVO，主打时尚。两个都想学，两手都想抓，结果都没学到家，反而失去了从前的优势，变得不伦不类，一地鸡毛。

曾以电视广告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星营销的成功后，开始了一系列“财大气粗”的营销霸屏，这也为金立日后的资金链断裂，埋下了隐患。近几年，金立冠名赞助了《最强大脑》《笑傲江湖》《2017湖南卫视跨年演唱会》等12档综艺节目，平均每年赞助6部。在代言人方面，金立更是“大手笔”，最直观的体现是品牌代言人更替频繁，既有濮存昕、郎咸平、柯洁、冯小刚等一众名人，也有阮经天、薛之谦、余文乐、刘涛等当红流量IP，高频次出现在公众视野。然而，一个尴尬的事实是，消费者记住了代言人，却没有记住金立。2017年金立手机仅售出1494万部，这与年初刘立荣定下的保底销量3000万台，相差甚远。2016～2017年，金立营销费用投入60多亿元，对金立资金链造成很大影响，导致货款周转困难。过度营销成为导致资金危机的主因之一。在没有销量支撑的时候，这种跟风式的大体量广告投入，注定是资源浪费。金立的营销策略，非但没有为金立带来转机，反而使金立陷入债务缠身的境地。

相较于其他手机品牌，不断扩展自身业务范围来说，金立更热衷于布局金融、地产领域，而金融、地产的竞争早已是一片红海，金立的贸然入局要面对诸多行业巨头的多重夹击。2014年8月，金立以7.1亿元竞拍下“前海深港服务合作区”编号为7102-0248用地的使用权。一年后的11月，金立大厦动工，这座占地5776.77平方米，高23层的大厦，整体投入12.36亿元。同年，刘立荣购入微众银行3%的股权。在近两年经济整体呈下行的趋势下，金融地产行业生存更加艰难，金立在资源分散的情况下处境就更为窘迫。2017年，刘立荣又以12.18亿元购入南粤银行9.30%的股份，还宣布在重庆投入50亿元建设生产基地，这一系列的动作却不被各利益相关方看好。如此庞大的重资产模式，使金立资金链崩得极紧，财务压力越来越大，却又难以抽身，一时间陷入两难的境地，致使公司不得不面对破产重组的困境。

要求：

（1）运用SWOT分析法对金立手机进行分析；

（2）从市场细分和设计市场营销组合两个方面，简要分析金立手机的营销策略；

（3）简要分析金立手机多元化战略的类型以及多元化战略面临的风险；

（4）从风险管理的角度，简要分析金立手机面临的运营风险；

（5）从内部控制角度，简要分析金立手机面临的战略风险和财务风险；

（6）简要分析金立手机存在的公司治理问题。

W食品公司（以下简称W食品）从2010年便开始利用自身经营资源进行玉米油品牌的宣传推广和销售，经过多年努力，目前已成为C国国内最大的玉米胚芽油生产基地，主要生产销售W牌系列健康食用油。同时，W食品还开发了葵花籽油、玉米橄榄油、菜籽油、亚麻籽油等健康小油种。公司自成立之初便制定了三步走战略：第一步是成为C国玉米油第一品牌；第二步是打造C国高端食用油第一品牌；第三步是塑造C国健康食品第一品牌。围绕这个战略目标，2016年9月20日W食品成功并购了J国K公司，标志着W食品由原来百亿级的小品种油产业跨入了万亿级市场规模的大健康产业。

K公司是J国一家专注于运动营养产品和体重管理产品的企业，主营业务为运动营养产品和体重管理产品的研发和销售，拥有M等7个主要运动营养产品品牌和H等4个主要体重管理产品品牌。K公司在保健食品行业处于市场领先地位，特别是在北美市场，产品具有较高的知名度，业绩在同行业中遥遥领先，并且有较长的品牌历史和毛利较高的产品组合。此次收购主要是为了实现W食品“塑造C国健康食品第一品牌”的发展战略。一方面，W食品将进入运动营养与体重管理健康食品市场，运动营养与体重管理健康食品业务将成为公司新的利润增长点。K公司拥有国际化品牌、技术和经验，旗下的产品品牌极具知名度，业务也涵盖全球主要市场。此次收购将有效推进W食品的国际化进程，增强全球竞争能力，实现其海外和C国国内业绩均衡发展的战略目标。另一方面，K公司旗下品牌在C国的知名度及营业收入占比远不如北美市场，W食品可利用其C国国内销售网络及团队，加快K公司业务在C国市场的推广，提升其营业收入和盈利水平。

W食品和AL健康在2017年6月16日宣布，双方将基于在大健康领域的各自优势，达成全产品、全渠道、全链条的新零售战略合作。合作双方将把K公司在运动健康领域世界领先的科研与生产能力、销售网络与AL健康现有的服务体系、产品销售渠道及大数据分析进行有机结合，为C国消费者提供优质、科学和营养的产品，以及潮流、个性化的健康解决方案，促进C国消费者运动营养生活质量的提升。AL健康方面表示，将与K公司进行全产品合作，后续K公司的其他品牌、新品等会不断在AL健康平台推出；AL医药馆、AL健康大药房，以及AL健康发起的C国医药O2O先锋联盟也将帮助K公司产品覆盖C国200多个城市2万多家连锁药店等渠道，K公司的线下健身房、篮球馆、运动场资源也将帮助AL健康触达线下人群，提供全新的互动体验。

要求：

（1）依据企业发展战略可采用的3种途径，简要分析W食品采用的发展战略的途径；

（2）简要分析W食品并购J国K公司的动机；

（3）简要分析W食品与AL健康结成战略联盟的类型与动因。

资料一

东阿阿胶股份有限公司主要从事阿胶及阿胶系列产品的研发、生产和销售业务，是我国最大的阿胶企业，是阿胶行业标准的制定者。公司的主要产品包括东阿阿胶、复方阿胶浆和阿胶糕。近年来我国阿胶行业发展状态良好，行业产能、产销规模较大，行业利润虽然不高但处于较为稳定阶段。目前国内阿胶主要生产企业是东阿阿胶和福牌阿胶。东阿阿胶位于山东省聊城市东阿县，福牌阿胶位于山东省济南市平阴县东阿镇，两家企业仅隔一条黄河，都认为自己是“正统名分”。东阿阿胶占据高端市场，福牌阿胶占据中低端市场；东阿阿胶单品价格第一、收入第一，福牌阿胶产能第一。目前我国阿胶行业的产能约为14000吨，其中东阿阿胶和福牌阿胶产能总和约为8000吨，占到行业总产能的60%左右，整个阿胶行业处于双寡头竞争格局。

随着人们生活水平的提高，对健康和养生越来越重视，而且近几年阿胶行业对宣传的投入逐步增加，更多的人知道了阿胶的滋补功效。据统计，阿胶市场规模从2008年的64亿元增加到2016年的342亿元，复合年均增长率为23.3%。近年来随着市场需求不断增加，许多医药企业开始考虑涉足阿胶产业。

目前我国阿胶行业有100多家生产企业，除了东阿阿胶、福牌阿胶销售量较大外，其他阿胶小厂普遍产量在100～200吨之间，全国销量在6000～7000吨上下。市场中新出现的阿胶产品主要是同仁堂阿胶、太极天胶和佛慈阿胶。同仁堂阿胶的生产主体是在港交所上市的北京同仁堂科技发展股份有限公司，A股同仁堂是其控股股东，间接受益于阿胶业务。目前同仁堂阿胶的产能只有阿胶双寡头的约1/10，但是在未来规划中，产能将扩大4倍。其销售区域主要分布在华北地区，在传统强势品牌的带动下，这块业务被市场看好。太极天胶由太极实业在2013年年初正式开始经营，在西南地区有一定市场，产品定位策略偏于中高端，售价略超同仁堂阿胶。与太极实业一样，佛慈制药也是于2012年年底开始经营阿胶业务，目前销售绝对额和相对额在总营收中占比都很小。在补血保健品市场，除了阿胶之外，主要还有康富来的血尔口服液和九芝堂的驴胶补血颗粒。此外，还有安利、汤臣倍健等其他品类的保健产品。

阿胶所处的医药保健行业是典型的弱周期行业，随着人们收入水平的增加、人口结构的变化、政府政策的支持以及人们医疗保健意识的增强，医疗保健行业的需求将不断增长。尽管阿胶价格不断上涨，但是消费者的需求量并没有因为提价而降低。许多消费者本身就有一个高价格与高价值对等的观念，东阿阿胶充分利用消费者这种心理，积极开展价值回归之路。近几年十几次反复提价，制造了一种让消费者强制接受的高端形象。一方面是消费者需求的增加，另一方面是原料供应的下降。据估计，国内驴存栏量20年间约减少了50%，未来下降趋势仍将延续。目前全国约有100多家阿胶企业，对驴皮需求量大幅增长。仅东阿阿胶一家企业对驴皮的年需求量就约为100万张，主要来源于国内收购。全国毛驴存栏量如果以500万头计算，驴皮年产出量理论上只有100多万张。东阿阿胶也在积极寻求国外的采购渠道来降低国内原料供应的压力。

资料二

阿胶与人参、鹿茸并称为“中药三宝”。阿胶具有“补血、滋补、养颜”三大功能，在中医药食同源理念中，阿胶是传统第一补血良方。尤其是东阿阿胶，将自己定位于“滋补国宝”，抢占了品牌内涵制高点。东阿阿胶股份有限公司作为国内阿胶行业的双寡头之一，其阿胶类产品在行业内具有一定的优势。东阿阿胶从上游原料基地建设，掌控驴皮收购终端，到下游OTC终端、商超、医院、自建连锁等营销终端掌控，形成了全产业链掌控的模式优势。在山东、内蒙古、辽宁等地建立原料基地，在国外多个国家建立采购网络，国内与国际并重，实现对全球原料资源的掌控，确保公司可持续发展。与百强连锁形成稳固的战略合作，加强对销售渠道的控制，直供及重点连锁终端销量逐年稳步增长，网络优势明显。此外，东阿阿胶建有科技部批准的业内唯一“国家胶类中药工程技术研究中心”，拥有“院士工作站”“博士后科研工作站”“泰山学者岗位”“山东省胶类中药研究与开发重点实验室”等平台。公司在阿胶等胶类中药研发、技术、人才、资源等方面处于行业领先水平，是品类领导者，具有不可复制的竞争优势。

与同行相比，东阿阿胶也具有技术和标准优势，其具有传承千年的国家级保密传统工艺，以及自动化、智能化的现代生产技术；参与制定多项行业标准，拥有大量阿胶传统配方、秘方，具有领先行业的标准优势、产品研发和技术领先优势。

近年来东阿阿胶开创了“3+X+2”的新模式，实现全产业链融合发展。追溯产业源头，坚持“把毛驴当药材养”，实施“毛驴活体循环开发”，结合现代养殖和研究技术，突破中药上品发展的原料瓶颈问题，从第一步保证产品品质。

充分利用社会资源，加大活驴掌控和驴皮采购力度，积极加强全球原料资源掌控。建立两个百万头毛驴基地，创新规模化养殖合作模式，掌控国内主要毛驴交易市场，控制上游产业关键环节。除了在上游发展毛驴养殖、交易、加工三大产业之外，中游聚焦阿胶主业，培育多种产品、多个品牌，以及下游发展健康服务业、养生旅游业，达到了“一产控资源、二产抓发展、三产重体验”的完美结合，实现了产业链延伸、价值链提升、供应链贯通“三链重构”，走向全产业链体系融合。

2017年年报显示，东阿阿胶的研发投入占营业收入比例为3.06%，比2016年上升0.40%。东阿阿胶积极开展上游产业链研发工作，通过技术创新带动毛驴产业健康发展。建立了标准化验收、规范化仓储及自动化处理的“三位一体”驴皮原料处理工艺，优化原料处理与产品生产流程。聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，进一步挖掘胶类中药经典大产品治疗及滋补保健功能，开发新产品。2017年全年发明专利授权20项，实用新型授权48项，申请发明专利52项，申请实用新型40项。其中，阿胶特征性成分检测方法通过国家技术监督局审核，为规范行业标准提供支持；制定驴皮团体标准2项，提高阿胶行业准入门槛；驴冻精两项标准上升为山东省地方标准，填补国内外行业标准空白；核心产品关键技术获国家授权发明专利9项，其中PCT（美国）1项；公司被授予“关键核心技术知识产权品牌单位”。未来东阿阿胶将持续提升感知质量，实现原料质量、设备、工艺、技术系统全面提升。深化技术标准研究，推进阿胶、复方阿胶浆两大产品二次开发，为市场提供专业化支撑。

资料三

2017年，东阿阿胶基于大数据提出“新算法”，深度挖掘客户的潜在需求和价值空间，高度整合自身的资源禀赋，践行“价值回归”的战略理念，为行业的创新营销提供新思路、新模范。借助数据挖掘等信息技术，东阿阿胶利用产品销售和客户数据分析消费者的购买模式和偏好，从而更好地发现目标客户、服务于目标市场，并针对性地开展营销和市场竞争活动。阿胶聚焦“滋补国宝”的打造，复方阿胶浆广谱气血保养，阿胶糕布局快消市场，进一步确立了东阿阿胶的行业领导地位和品牌定位。

2018年2月2日，东阿阿胶股份有限公司与浪潮集团签署战略合作协议，双方将围绕质量链、智慧企业、健康大数据等发展方向共同打造“智慧东阿阿胶”。双方将基于浪潮与中国检验检疫学会共同打造的中国质量链，整合东阿阿胶供应链全链条质量要素，对阿胶产品从毛驴养殖、检疫、炼胶，到流通、销售的全生命周期的质量以及采用的高标准信息进行数据写链，并通过链条上的政府机关和第三方权威检测机构节点进行审核和背书。同时，中国质量链将利用区块链分布式、不可篡改的可信任、高安全特性对产品全生命周期数据进行串联，为消费者提供产品溯源和鉴真服务，在最大限度保障消费者利益的同时，也实现对东阿阿胶品牌与质量的全方位护航。追求卓越、崇尚质量正在成为全社会、全民族的价值导向和时代精神。

要求：

（1）运用波特的五种竞争力模型，简要分析东阿阿胶所处的产业环境；

（2）运用企业核心能力的3个关键性测试，分析东阿阿胶开发生产阿胶产品能否称之为核心能力；

（3）简要分析东阿阿胶采用的总体战略的类型；

（4）简要分析东阿阿胶研发的类型和定位；

（5）简要分析大数据时代东阿阿胶战略转型的主要方面。

资料一

1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM业务。1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。

虽然有为U国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业，万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在U国生存必须适应U国规则，并彻底融入U国的经济和社会文化体系。

万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣U国公司在与客户交往中的表现也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关。

万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。

资料二

2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。

2008年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的U国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。

金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。

万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的U国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。

DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后，万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后，为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。

同时，万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用。

资料三

新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。

AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。

对AB公司的收购完成之后，万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。

2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。

2014年年初，经过多轮角逐，U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持：“万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位。

2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。

要求：

（1）简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险；

（2）简要分析万欣公司国际化经营进入U国市场的主要动因；

（3）简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险；

（4）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的；

（5）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的；

（6）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍；

（7）依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。（2019年）