某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下：
（1）建立和管理客户档案；
（2）接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈；
（3）跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；
（4）处理顾客退换货，承担开具发票、寄存等工作。
集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转化，于是对该部门进行新型战略调整。在不增加人员配置和人工成本的前提下，将客户服务部门变更为针对整个集团公司的客户服务中心，直接为奶粉子公司和特殊婴儿食品公司服务。该中心独立核算，成为自负盈亏的法人实体，并且在过去工作职责的基础上增加两项新的职责：
第一，主动跟踪并记录顾客的产品使用情况；
第二，阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。
经过半年的实施，虽然该部门员工为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询花费了大量时间和精力，却并没有给公司带来新客户的数量增长，老顾客的满意度也没有明显提高，对顾客投诉的平均处理时间反而增加了20%。各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提供有效服务，收费也过高。
请根据上述情境，回答以下问题：
1.若要保持现有组织设计不变，从培训角度改善当前的不利局面，应该重点加强哪些方面的培训？为什么？
2.造成当前不利局面的可能原因是什么？
正确答案及解析
正确答案
解析
1.
（1）从直接解决问题的角度分析，应重点加强的培训包括：
①从工作说明书的角度，重点进行工作职责方面的培训。主要针对过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责不分轻重缓急的这些问题。
②从岗位胜任特征模型的角度，重点进行能力水平的培训。主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力的培训。
③从绩效考核的角度，加强对绩效管理方法、考核指标和标准等的培训。主要针对原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理方法、部门沟通方法与方式等问题，补足绩效差距，提高理想绩效水平。
④从组织设计内部关系的角度，加强对高中层管理人员进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。主要针对部门职责与沟通、服务与各方策略的协调等问题。
（2）从间接解决问题的角度分析，应重点加强的培训包括：
①从总体协调的角度，进行企业战略和人力资源策略的培训。主要解决如何有效贯彻战略即协调关系的问题。
②从客户服务中心的法律地位角度，进行产权、公司法人治理结构及相关问题的培训。主要解决法人实体的具体的辐射问题的确认。
③从集团与分公司关系的角度，进行管理体制及集权与分权的培训。主要解决疏通集团与分公司关系中权限、关系等问题。
④从涉及基础工作的角度，进行产品知识、市场调研、销售方法等培训。主要解决客户沟通的基础问题。
2.
（1）造成当前不利局面的直接原因
①客户服务部门的绩效目标和指标定位含糊。即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重于指导和咨询，而销售部门承担的才是这种推销的职责，其绩效目标应是使客户数量增长。作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确”的基本原则；作为绩效指标的岗位职责指标，PRI违背了SMART原则中的明确性原则。
②强调新职责而忽略了原来的职责。即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，而忽略接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈等原有职责。这说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位指标PRI内在构成因素的考核监管有不全面的地方，也反映出培训方面的缺陷。
③指导与咨询的工作代替或者投诉处理的混淆导致“对客户投诉的平均处理时间反而增加了20%”。即“接收和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询”。这说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，也说明岗位职责指标PRI没有遵循SMART原则中的可测性原则设立定量衡量指标，还说明缺乏必要的、细致的培训以明确这些问题。
④“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提高有效服务，费用也过高”，是因为集团战略调整以后，现行战略与实施战略的管理体制和组织设计、运行不够协调、顺利。
（2）造成当前不利局面的间接的微观原因
①“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题。这是部门间职责不清而导致的。
②“……增加两项新职责”，从部门组织机构的有效运行来说，部门关系设计本身分工不清，只有客户服务部门的总体职责，没有部门内岗位分工与责任分配的内部调整。不增加人员配置，不等于内部人员的岗位职责不可以调整。
③“当前不利局面”不仅仅是职责问题，在这一问题的基础上，还缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。即对于绩效目标来说，只是单纯考核岗位职责指标（PRI），而缺乏和忽略了岗位胜任特征指标（PCI）。
④在具体的职责里，原来职责中提及的“阶段性为顾客和潜在顾客提供指导与咨询”职责，在执行中变为“为顾客和潜在顾客提供指导和咨询花费了大量的时间和精力”，即把“阶段性”演变为“大量的时间和精力”。
（3）造成当前不利局面的间接的宏观原因
①从“法人实体”来看，还涉及产权关系的调整，由此带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等缺乏辐射性的跟踪实施配合。
②“该部门由被动服务转为主动服务”，必然会涉及增加工作量的问题，所以，“不增加人员配置和人工成本”的前提是不适合的。
③“对该部门进行战略调整”，不但是职责的调整，还应该涉及人力资源总体方面的策略调整及调整中与企业整体战略即其他部门策略的协调。
④“将客户服务变更为针对整个集团分公司的服务，直接为各个子公司的服务”，缺少对应的、系统的辅助或配套体系，特别是组织设计配合。
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