答案：双通道职业阶梯下的员工培养模式研究摘要：为适应建设创新型企业的要求，促进员工多元化发展，根据个体的不同，进行科学、合理、有针对性的培养，建立科学、高效的员工培养模式对于企业显得尤为重要。企业在探索建立适合的人力资源机制时，应以岗位职级体系为基础，以能力与绩效为核心，搭建企业员工职业发展“双通道”的人力资源平台。本文通过探究和学习国内外“员工职业发展双通道”的理论与经验，从理论基础出发，分析员工双通道培养模式的优势以及在实施中的问题，结合企业的实际需求，提出相应的解决方案，设计出科学、高效，经济效益与社会效益统一发展的职业培养体系，为企业的可持续发展提供源动力。

关键词：人才双通道；绩效考核；晋升；激励

一、前言

（一）国内外研究现状

有关员工职业生涯管理的研究，始于 20 世纪 50 年代的欧美国家。一些学者认为，建立员工职业发展通道，可保证员工的稳定性，激发员工的工作潜力，实现企业和员工的可持续发展。

最早的职业生涯管理模式，由于自身的局限性，只能在一些性质比较单一的组织中实行，是单一的职业发展通道模式。为了消除单通道存在的缺陷，许多企业开始为员工设计双通道的职业发展路线，即管理通道和专业技术通道。近年，这种双通道的职业发展模式十分流行。

最典型的案例是美国的 3M 公司，该公司的职业双通道制表明，技术人员与中级管理层的报酬和地位应该是相当的，并且研究人员可以晋升到公司科学家的职位，且该职位的重要性与技术主任相当。此外，3M 公司创设了“主管科学家”的头衔作为一项激励机制，而这一职位级别与公司副总裁相当。

国内有关职业生涯管理的研究起步较晚，始于 20 世纪 90 年代。陈劲、徐笑君（1999）介绍了职业发展通道与职称评定的相关理论，并针对研究开发人员职业发展通道引进和使用等方面的问题提出了相关的建议[1]。饶征、彭青峰和彭剑茹（2004）认为，为员工开辟多重职业发展通道，并建立相应的任职资格管理制度来保障职业发展通道的实现，促使优秀的员工走向专业化发展的道路[2]。张则瑜（2006）对员工职业发展通道设计的认识、具体操作步骤、相关问题及注意环节进行了全面的总结和分析[3]。随着对职业发展通道认识的不断深入，不少学者在原有基础上对职业发展通道进行改革创新。当然也不乏许多国内企业进行的先验性探究。在我国，华为是最先开始双通道模式设计与应用的，在借鉴英国模式的基础上，设计出了著名的“五级双通道”模式。这些大胆的尝试与革新都为进一步探究双通道模式奠定了坚实基础，也为企业的转型与可持续发展提供了强大动力。

但是由于缺乏系统的理论作为指导，国内关于职业发展通道的研究仍处于探索与实践阶段。国内研究者仍需借鉴国外的实践经验和研究成果，并结合国内发展情况，更深入的研究国内员工的职业发展通道。

（二）研究意义

1．必要性研究

传统的职业发展阶梯是单一的管理发展通道，员工若想提高薪酬，就必须依赖管理职位的提升。单一的发展阶梯会对企业专业技术人才的晋升、发展造成严重阻碍。当今移动互联网数据业务迅猛发展，消费者的需求不断攀升，给企业的生存与发展带来发展机遇的同时，也带来了巨大的压力和前所未有的机遇和挑战。此外，员工职业生涯管理是新的企业环境下人力资源管理的重要模块，然而，员工职业生涯管理在实践中仍普遍缺少规范有效的操作技术。

因此，建立双通道员工职业培养模式成为当前亟须解决的问题。

2．重要性研究

在科技竞赛和人才竞争的今天，企业只有实施人才战略和创新战略，才能在激烈的外部竞争环境中获取更多的发展机会。双通道职业发展模式为员工提供了多样化的发展机会，帮助员工充分挖掘自身潜力、特长，让员工时刻保持积极性、创造性和竞争性并实现自我价值。对于企业而言，这一发展模式丰富了企业用人培养人才的方式，促使员工将个人的事业与企业的发展结合起来，进而为企业留住人才。

二、“双通道”职业发展模式概述

（一）双通道职业发展模式

双通道职业发展模式中的管理通道是指员工通过承担更多责任，一步步实现职位晋升，沿着这条道路成为高级管理人员。专业技术通道是指员工通过在专业岗位上的技术及经验提升，渐渐上升至高级技术职位。

这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计的同时，也为专才另外设计了一条职业发展的通道，既满足了大部分员工的职业发展需要，也满足了专业人员的职业发展需要。

（二）双通道职业发展模式理论基础研究

1．事业成熟曲线理论

事业成熟曲线理论中，企业工作人员的工作技术水平随工作时间而发生变化，同时也与薪酬收入相挂钩。薪酬水平取决于两方面因素，一是工作经验年限和实际的工作能力；二是是否接受过正规教育和训练水平[4]。因此，经验和知识对员工的发展起着不可替代的作用。

2．职业生涯周期理论

在萨柏的职业生涯周期理论的基础上，我国学者把职业生涯分为输入阶段、输出阶段、淡出阶段三个阶段。其中，输入阶段是指对信息、知识与经验的输入；输出阶段是指对知识、智慧、服务及其它产品的输出；淡出阶段是指员工调整心态，迎接变化，培养新一代有自信、有创造、有魄力的年轻人。淡出阶段更加符合我国企业员工职业生涯的特点。

3．国外双轨制理论

国外企业在实行双轨职位晋升制时，遭遇到了许多困难。同一等级的管理人员与技术人员，管理人员在人们心目中的地位要比技术人员高；技术轨道往往成为失败的管理人员隐退栖身之地[1]。为了克服偏见，企业对技术轨道上的晋升要实行严格的考核，在企业内要形成尊重知识、尊重人才的文化氛围。同时，双轨职业晋升制向多轨职业晋升制的转变也为专业人员的职业发展提供了更大的空间，这些理论都为我国双通道职业发展模式提供了宝贵的经验。

（三）“双通道”职业发展模式的建设条件

1．进行职位分析

进行职位分析是对职位的基本信息进行有效分析和准确描述，确定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。该项工作的主要目的是为从事各职位的候选人确定筛选“底线”。

2．记录基本的素质评定测评结果

通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进行全面了解，结合职位分析的结果，为员工设计职业规划。此外，应根据测评内容来选择测评的工具，并将不同测评工具测评的结果进行对比验证。

3．建立员工培训与开发体系

通过实施系统而有效的培训，潜移默化中改变员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己现在或未来所从事的职位上达到组织的绩效要求。

4．制定完善的人力资源规划

根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构，拟定不同通道的晋升规划方案，同时要合理、有效地进行职位梯队建设，根据现有人员的整体状况，制定“接班人”筛选和替代计划，以满足企业不同时期的人才需求。

5．制定完整有序的职业生涯管理制度

组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组织的职业生涯管理理念，双通道建设的实施步骤、以及不同通道的晋升原则。

三、对“双通道”发展的模式分析

（一）双通道发展模式的优势分析

员工经面试合格成为正式员工后，主要从两个方向实现职业生涯发展。一是随着专业技术能力的提升，初学者在技术通道上逐级上升，成为企业的专业骨干、精英、资深专家甚至业内权威；二是随着工作时间的增长和经验、能力的积累，在管理通道上也会有相应的发展，表现为职位的晋升，从基层主管到中层、高级主管，甚至荣升为高层领导。在两个通道中，同一等级的管理人员和技术人员在地位上平等，从而保证了组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员[4]。

（二）双通道发展模式的劣势分析

虽然双通道发展模式既带给了员工职位上的晋升，又为企业带来了高质量的人才，但不可否认的是，该模式在发展过程中仍然存在一系列的问题。

1．员工参与度不高

有些部门的员工，由于得不到足够的重视，导致他们在职业发展之路上四处碰壁，晋升很缓慢。享受不到双通道发展模式带来的优势会使员工丧失积极性和参与性，最终使其自身的创造性难以得到发挥，也使企业丧失了宝贵的无形资产。

2．职位设置混乱

双通道之间职位界限不清，员工（特别是管理层与技术层）经常会出现政出多门的现象，既不利于部门之间的和谐相处，也不利于工作效率的提升。同时，职位设置不清晰会成为员工晋升道路上的障碍，出现双通道交叉混乱，不利于员工的长远发展。

3．绩效考核标准不科学

绩效考核标准不科学主要体现在绩效考核标准不全面，没有针对性，不能满足职位的需要，也不能发挥出应有的效果。绩效考核是对员工工作成果的鉴定，绩效高的员工通常晋升快，得到的报酬更多。然而，很多企业的绩效考核标准缺乏科学性，这在一定程度上会打击员工的积极性，阻断员工的晋升之路，使双通道模式的运行受到阻碍。

4．晋升困难

晋升困难表现为晋升渠道复杂，程序和手续繁多，操作赘余。这些在申请、考核、审批阶段出现的问题使晋升成为空谈。

四、健全双通道发展模式的对策分析

围绕员工职业发展“双通道”管理制度的目标，以及现实中“双通道”模式所存在的问题和阻碍，我们提出以下建议和措施以资借鉴。

（一）发展双通道模式建立在以人为本的基础上

很多企业从岗位的角度来延伸发展通道或从薪酬角度来划分员工，解决高层岗位稀缺和提高优秀人才薪酬水平的问题，但是这些方式本质上是将员工视为成本或将员工置于物的被动状态，并没有突破原有的人力资源管理模式[3]。因此，发展双通道模式要建立在以人为本基础上，认识到双通道发展模式将人力资源管理由以岗位为基点拓宽为以岗位和员工为基点，不仅仅是解决薪酬问题的发展模式，而且是对单纯以岗求人框架的突破，是企业人才评价体系的重新构建。

（二）建立组织保证体系，加强宣传培训

企业成立员工职业发展“双通道”管理及考评领导小组，指导职业发展“双通道”管理及考评，提供管理及考评的组织保障。领导小组下设办公室，办公室设在企业人力资源部，明确目标、落实责任、确定流程和操作办法，保障员工职业发展“双通道”顺利开展。此外，企业还可以通过广泛开展座谈会、资料调研、访谈调研、问卷调研、动员会、培训、宣传报道等方式充分吸收员工的建议和意见，同时做好员工职业发展通道建设的辅导动员，让广大员工充分认识到开展员工职业发展“双通道”建设的目的和意义。通过多形式采集信息，分析汇总形成企业员工职业发展体系建设调研报告。

（三）建立员工素质测评体系

在企业人力资源管理中导入职业发展潜质测评体系，通过前期调查，构建胜任素质模型，选择合适的测评工具，对员工的生理素质、心理素质、职业兴趣、知识素质及职业能力等方面进行测评。同时，按员工能力水平进行分类，形成员工素质测评报告，为实施企业员工职业发展规划提供可靠依据，达到人岗最佳匹配，提高人力资源配置效率。

（四）设计员工职业发展“双通道”

在企业人力资源管理中导入职业发展通道，让员工可以在同一序列内纵向发展和不同序列间横向流动，从而使员工正确认识和把握规划职业生涯的发展方向。具体可以做到：

1．职业发展“双通道”是人才培养工程的主框架，突出关键岗位和核心人才价值。职业发展通道设计根据企业特点，导入职级序列管理方法。职级序列分类是基于技能职位、岗位的专业归属，将企业全部岗位划分为技术专家类、生产技能类、技术管理类、专业管理类和辅助类五个职级序列。

2．五种职级序列对应于企业全部岗位，每一种职级对应相应的绩效奖金系数。

（五）构建信息网络平台、完善配套管理制度

1．结合人力资源现状，进行长远考虑，将短期目标与长远目标相结合，构建企业信息平台、指定统一的多专业发展通道制度发布标准，确定全面导入岗位职级体系过渡期的原则、规范及管理方法，明确目标和流程，保障岗位职级体系管理的深入开展。

2．建立基于业绩考评的日常晋升和以综合积分为基础的破格晋升机制等管理制度，采用日常晋升和破格晋升相结合方式，设计、完善和运用岗位职级体系。

（六）实施“纵向发展畅通”和“横向发展互通”

1．建立员工职业发展提升规划书。在职业发展通道主框架设计基础上，梳理职位族职位及职业发展矩阵，制定企业员工职业发展手册，指导岗位轮岗、培训和晋升；完善职业发展提升规划书，为企业人才选拔、干部任用、专家聘用工作提供依据。

2．设置岗位轮换及评优体系。岗位轮换是企业内有组织、有计划、定期的岗位调整，给员工提高技术和全面熟悉企业的机会，根据职业发展不同阶段，实行岗位轮换制，并利用评优体系评选优秀员工，借助评优过程推动员工职业发展。

3．推行岗位薪点工资制。打破工资分配平均主义局面，即由原来的岗位技能工资改为以岗位薪点工资为主的绩效薪点工资制，充分体现收入与能力、贡献挂钩的激励作用。

4．纵向畅通是在每个职系中形成有层次、有梯度、衔接合理的岗位序列，使人才有一个不断向上成长的空间；横向互通是在各职系间打造多岗位层次高度相同的平台，相互间可进行职业转换，员工能根据特长和愿景，明确职业发展方向。实施岗位职级体系的“纵向发展畅通”和“横向发展互通”，有利于人择其岗、人尽其才，有利于员工通过不同职系进行交流并得到培养和锻炼，成为全面复合型人才。

五、结语

构建企业员工的职业发展“双通道”是一种追求精益求精的系统工程，建立以科学发展观为指导，以企业发展目标为导向、工作流程规范、管理过程顺畅、评价体系科学、考核指标清晰、操作方法简便的企业员工职业生涯管理系统，需根据企业的自身情况，参照外部环境的变化发展，进一步健全人才评价及应用制度，完善培训、考核、使用、待遇、发展一体化的激励约束机制，建立员工成长多元化发展平台，促进员工立足岗位成才，实现人力资本的保值增值和与企业的共同发展。