某企业2003年成立，创始人白手起家，在经营方面总能找到新的突破口，企业从刚开始的6～7人家庭销售团队发展到2006年的200人左右，组织结构和内部流程基本建立，但从2006年到2009年底，公司业绩一直停滞不前，人来人往，员工和客户流动频繁，员工流失率最高的时候达到80%，其中含有不少企业开创时期的中层管理人员，人力资源部只能大量招聘以保证企业的正常运行，而组织队伍或市场占有率都没有增加，高层领导却一直抱怨没有合适的“能人”可用。
(1)分析企业在员工管理上存在的问题。
(2)怎么样调整能够使企业人员流动状况改善并持续发展?
正确答案及解析
正确答案
解析
(1)企业在员工管理上存在的问题：①缺乏必要的员工培训开发系统；②没有系统的职业生涯管理。 (2)调整：①建立员工培训开发系统，包含建立开发的需求分析系统，根据企业的战略，了解各级员工的现状，寻找状态缺口；开发的规划，在需求分析的基础上，制定由上至下总体开发规划，并行各部门的年度培训计划，确立长远和短期目标对员工能力的要求，确定培训计划内容与方式；培训开发实施管理系统；为不同的职能部门选择适合的模式组合，培训的具体方案细则的制定、贯彻落实，培训现场的组织与管理，资源的调配和人员的考评与奖惩；评估反馈系统，收集项目的描述性和评判性信息，备案，总结并根据效果和战略变更，适时对系统进行必要调整。②职业生涯的管理，实现员工组织化，员工发展与组织发展的统一，员工能力的提升，促进企业事业的长久发展。包括发展规划的制定，以人为本设计职业通道，保证通道在跨部门间的通畅性，员工机会的平等性和实施方法的可行性；路径设计，从单一向网状和多重路径进行开发；制度的实施与措施，职业记录与职业公告制度、规划方案(内容、规划表)、发展通道的管理和年度评审。需要注意的是，必须引起重视，落实到部门，目标和内容要清晰，重视方法，学员和讲师的选择。
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2009年3月，宝洁公司（Procter&Gamble）全球业务部门总裁苏珊·阿诺德（Susan Arnold）宣布即将离开宝洁。从而引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼（A．G．Lafley）离任．谁将是他的继任者?自从2000年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售收入增长ll0%．达到840亿美元，利润翻了近两番，达到120亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心，“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有入接替我的位置。”他对《财富》杂志记者如是说。
雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的领导力培训计划，按该培训计划，宝洁的每一位经理人的业绩都受到细致的追踪．确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说，宝洁最高层的50个职位，每一个都已经有了三个接替人选，领导力培训计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。“我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源，”雷富礼说。首席运营官鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）说：“我们的这种做法要可靠得多，内部提拔雇员的成功率接近100%，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到50%。”商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员的主要方式，只有不到5%的受雇人员是在以后的阶段从外部聘用的。新雇员一旦被录用，将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为高级管理人员，宝洁将为他提供尽可能丰富的工作经历，比如可能任命他为负责Cascade洗洁精的助理经理，然后他将负责加拿大市场上的洗涤产品。并最终负责整个北美地区，宝洁人力资源主管莫希特·纳格拉思（Moheet Nagrath）说：“让一个人负责不同的国家和地区的不同业务，可以培养他的领导力，更能深度开发他的潜力。”
宝洁为13．8万名雇员建立了一个全面的数据库，并通过月度和年度业绩评估追踪每一位雇员的表现。
评估过程中，员工会谈到其业务目标和下一个理想的职位，以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺，人力资源部门就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况，“我们能在一个小时内填补一个职位空缺，”雷富礼说。
现任慈善机构UnitedWay的执行副总裁辛西娅·郎德（CynthiaRound）在20世纪70、80年代曾任宝洁品牌经理、郎德认为宝洁的方法能建立起迅速行动的“顺畅团队”，但是内部提拔也会导致公司文化趋于保守。使员工形成趋同的思考方式，雷富礼本人负责追踪150名最高层员工的发展，而麦克唐纳负责从大学校园录用新人，所有高管都要在培训中心授课，并为新获晋升的雇员举办为期一周的“大学课程”二是否乐于培训他人，将最终决定其能否晋升一如果你的直接下属没有做好准备．等于你本人也没有做好准备，麦克唐纳说：“一个不善于发展他人的经理，无法吸引到最好的人才加人到他的团队”
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