华润集团的领导力素质模型

华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级（见下图）。第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。第二族素质是创造组织优势。所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。第三族素质是引领价值导向。企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基业长青的基础。

素质一：为客户创造价值

这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。内涵式发展的关键在于不断提升对客户的价值创造能力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。Hay Group对华润领导力的十大发现中，也提到华润经理人对客户导向、客户需求的理解较弱。为客户创造价值，就是准确地洞察客户需求，并在此基础上不断创新产品和服务。素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。第二层级是主动改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“Ka—zen”（持续改善）。第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新满足这一需求。第四层级是创造全新的价值并引领消费潮流。

素质二：战略性思维

战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维。这四个层级之间的递进关系还是非常显著的。发现联系是最基本的思维，如知道通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是要分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的“知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。这两个阶段更多强调分析性思维，华润经理人在这两个层级上的表现还是比较显著的，十大发现里就提到，经理人具有较好的分析性思维。

素质三：主动应变

主动应变是当前华润经理人的显著特征，同传统上很多国有企业“等、靠、要”的思维不同，华润经理表现出强烈的创业意识和积极主动性。主动应变在内涵上包括前瞻性规划和积极主动两个方面。主动应变的第一个层级强调遇到问题要能够积极应对。第二个层级则强调主动规划，有序执行，从而避免风险的发生，它比第一个层级更强调计划性。第三个层级强调在逆境中，仍然能够坚定不移地完成任务，更强调解决问题的韧劲。第四个层级是对重大机遇和风险的果断把握。

素质四：塑造组织能力

塑造组织能力的目标，就是要打造组织难以复制的竞争优势。组织的能力，体现在文化价值观、战略、组织架构、管理及运营系统、人才发展机制等各个方面。其中，第一层级就是面对企业的问题，不是“头痛医头，脚痛医脚”，而是通过发现问题背后的深层原因，通过架构、流程、人员发展机制等组织层面的调整去解决问题；第二层级则是在还没有产生问题时就能通过对组织架构、流程和人员发展机制等进行系统检讨并优化，防范问题发生，提升组织效率，在这个层级上，组织的发展和优化已经是一个主动的持续的过程；而第三层级是在组织优化过程中，紧紧围绕战略这个核心，建立战略中心型的组织；第四层级是在前三者的基础上，更强调通过企业文化和核心价值观的营造，进一步提升组织的能力。

素质五：领导团队

领导团队素质的核心是真正将管理班子作为一个团队看，而不是相互独立甚至相互掣肘的几个人组成的群体。该素质的层级一关注团队有效完成任务的能力，要点是明确任务标准、合理授权和监督，并且赏罚分明。层级二关注人的能力的塑造和团队互动的加强，在这个层级，教练和催化技术已经成为基本的领导技能。层级三通过团队合作机制和流程的建设，提升团队的效能。层级四通过愿景和文化的打造，来凝聚团队灵魂。这四个层级从关注任务到关注人，到关注机制，最后到关注文化的营造，递进关系是很鲜明的。

素质六：跨团队协作

这个素质是指向华润内部的业务协同的。领导力发展项目提出的五大主题中，有业务协同主题，而在对经理人的行为事件访谈过程中，除了个别集团层面的领导，鲜有经理人提到集团内部协同的问题。跨团队协作的层级一强调彼此尊重，相互学习。这个层级重点在于经验和知识的分享。彼此尊重建立在同理心的基础上，要真正从各个业务单元的历史发展脉络中，去理解业务，承认其他人的价值。层级二推动一般层面的合作与相互支持，例如食品进入连锁超市业务，水泥和电力业务联动等。这种合作基本是基于当前市场的机会自发形成的，从短期看就是双赢的。层级三不计较局部短期的得失，从华润整体看，从长远看，只要有利就主动合作，并化解冲突，推动业务协同。层级四是建立持久的合作机制，创新业务模型，产生深刻的协同效应。应该说，这是非常考验华润的智慧和魄力的。这里极有可能产生全新的业务模型，如产融的互动、各类零售资源和渠道的整合等。

素质七：正直坦诚

华润所谓的正直坦诚，就是做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。这里面除了守规矩外，重要的是讲真话，讲实话，面对冲突，敢于坚持原则，当上级言行失当时，敢于犯颜直谏。

正直坦诚未必一定要剑拔弩张，大伤和气。如在讨论过程中可以采用兼顾辩护与探究的方式。所谓探究，就是主动分享自己观点背后的信息和假设，同时也邀请别人分享他们观点背后的信息和假设。这样就可以让对话在事实的基础上展开，避免套话、空话。同时，企业还要形成全新的价值观。过往的观点认为顾及一个人的面子很重要，因此尽量不要揭别人的短处，而新的价值观认为，帮助别人成长才重要，看到别人的错误不指出或质疑，是不负责任的行为。因此正直坦诚氛围的营造，还需要组织在心智模式和沟通方式上做很大转变才可以做到。

素质八：追求卓越

追求卓越是华润优秀经理人的鲜明特质。华润领导力十大发现中就有华润经理人普遍具有强烈的成就导向，自信乐观，主动积极。

所谓追求卓越，就是要不断挑战自我，树立更高的目标并积极争取目标的达成。层级一的表现是在日常的工作中，坚持高质量地完成任务；层级二是持续改善；层级三则是要设定挑战性的目标（全力以赴也只有80%的成功机会）；层级四则是挑战看似不可能的任务，达成世界级或行业顶尖的标准。

资料来源：根据华润公司“领导力素质模型”网站相关材料改编而成。

[思考题]

1.结合案例谈谈华润的领导力胜任素质由哪些要素构成。

2.华润的领导力模型对其他企业建立胜任素质模型有什么启示？