泰康人寿：打造人力资源大公司

1996年8月，泰康人寿保险股份有限公司在北京成立。10多年来，在以董事长兼首席执行官陈东升为核心的专业化、国际化的管理团队领导下，因市而兴，因势而变，已经成长为一家以人寿保险为核心，拥有企业年金、资产管理、养老社区和健康保险等全产业链寿险服务的全国性、股份制大型保险公司。截至2011年年底，泰康人寿总资产超过3500亿元，净资产近126亿元，全年实现规模保费近826亿元，在全国设立了35家分公司、273家中心支公司，构建起完整的服务网络，为客户提供及时和周到的服务。

那么，泰康人寿是如何应用人力资源管理战略，打造出丰富且具一流水平的大公司的呢？下面我们就对泰康一直以来和面向未来的一些独特做法进行介绍。

“千人计划”，未来十年让人才队伍焕然一新

要打造人力资源大公司，就需要泰康的人力资源有一个源源不断、生生不息的人才再造体系。从2011年开始，泰康人寿启动了未来十年人才储备计划，将人才策略坚定地转向“校园招聘、自我培养、人才发展”的体系建设。按照该计划，每年新招1000名优秀学生人才，因此也称“千人计划”。

校招系统化、规范化，人才选拔高标准

多年来，泰康持续地开展校园招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年开始，由总公司统一招聘。统一校招有两大好处：第一，逐步减少社招的比例，因为公司发展到目前的规模，用人策略已经转向自己培养人才；第二，可以规范各分支机构校园招聘的学生来源。“千人计划”的另一个重要支撑因素是，泰康经过10多年的发展，整体的品牌形象有了很大的提升，这在很大程度上给人才招聘提供了坚实的支持。

“千人计划”在公司内部引起了很大轰动，一方面是因为新人自身的优异表现，而更重要的是，这些优秀的新员工给整个公司带来了一些观念上的冲击。为了更好地吸引和培养高校人才，2011年7月21日，泰康人寿与中央财经大学、对外经贸大学、中国人民大学商学院正式签署知名大学“实习基地计划”，并举行了授牌仪式。据了解，泰康人寿目前已与全国各地的40所知名高校共建了实习基地。

“千人计划”重在“人才养成计划”

招聘并非“千人计划”的最终目标，关键在于培养，所以这个计划的核心在于其中的“养成计划”。该培养项目以两年内成为所在系列的基层骨干力量为初期目标，以两年为培养期，培养总、分各级机构、各业务线和支持部门关键岗位的基层年轻骨干，打造用以选拔中层干部的“人才储备池”。中期目标是4～5年后成长为基层管理骨干和业务骨干、技术骨干；长期目标是6～8年后逐步成长为中层管理者和核心骨干。

“人才养成计划”第一期两年，在这两年的初期培养期内，将针对每一个新员工制定个性化的轮岗方案，以满足员工对于工作多样化的需求，帮助员工快速定位和成长。在整个培训期结束后，将针对全员做综合评估与重新定位。为帮助员工全面提升业务技能与综合知识，在轮岗阶段，员工除了可以接触到本系列总、分公司各级机构的工作外，还有到其他业务方向进行短期学习的机会。在整个培养期中，会定期举办绩优论坛、季度交流会、月度成长分享会等活动，以促进交流，共同成长。此外，公司会指定不同类型的导师为员工提供成长指导：有直接上级对实际工作提供指导；有业务导师帮助提升业务技能；有公司高管传授企业文化，提升观察、思考问题的高度；有职业发展专业人士提供成长方面的专业咨询；也有师兄师姐分享真实体验，等等。

绘制全员学习地图，打造多维成长体系

打造一流的人力资源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人寿致力于通过整体规划和统筹运作，让员工的个人成长与企业发展同步。从创业之初，泰康人寿就强调“培训是最大的福利”，建立了开放、专业、学习的主流文化，营造员工成长的良好氛围。

学习地图有效强化员工通用能力培训

从2009年起，泰康人寿着力构建覆盖公司全员的学习地图，融合员工职业生涯发展规划、工作岗位能力、企业学习资源，形成员工在泰康人寿学习发展的指南。公司针对全系统l6个系列和数百个工作岗位，依据其岗位要求和能力模型，构建和研发每个岗位对应的课程体系和学习路径。通过精细化、针对性的培训学习，提升个人能力，改善工作绩效，促进员工在不同职业生涯道路上纵深发展。在泰康人寿，可能每一位员工对公司的培训体系都深有感触并受益良多，他们每季度必须完成至少一门泰康企业大学的网络课程培训，同时，穿插于日常工作期间的，还有每人每年度至少两门课的面对面集中培训。

统一和规范全系统新员工培训

新员工培训也是泰康人寿的核心培训项目。2009年，总公司完成了“泰康与你共成长”新员工培训体系建设。其核心目标是建立统一的新员工管理制度、管理流程和课程体系。在深入研究公司发展需要、全面调研外部标杆企业新员工培训模式的基础上，形成了泰康人寿新员工核心能力模型，并以此为基石在公司历史上首次形成了在线课程、面授课程和导师辅导相结合的新员工培训体系。

讲师管理体系不断完善

几年来，公司培训中心系统梳理讲师管理体系，不断推动泰康内部讲师体系良性运转，打造内部讲师价值链，提升讲师队伍专业水平，重点优化讲师选拔、培养、课程认证、专业评审与激励等关键环节，为公司业务发展提供了强大的战略性资源。

网络培训深入开展

泰康企业大学网络学习平台自2006年8月正式上线运行以来，内容不断扩充，功能不断强化，员工上线率和课程完成率稳步提升。网络培训越来越凸显其在公司培训体系中的重要性，成为推动全员能力提升的核心力量。

构建不拘一格的多样激励体系

服务公司战略及业务发展是人力资源大公司建设的重要指导方针，而实施全面的绩效管理也是人力资源大公司建设的重要配套政策之一。

量化考核，公平公正

多年来，泰康人寿通过以KPI考核为核心的绩效考核体系，力求做到“能者上，平者让，庸者下”，并提倡“职业经理人”精神。在每年修订的《泰康人寿人才发展纲要》里，都有关于员工绩效考核的一些量化的、严谨的、细节的规定。对业务人员的激励是与业绩挂钩的，而职能部门的激励很大一部分也要跟业绩挂钩。比如，泰康提出了“开门做人力资源”，没有关起门的人力资源专家，只要所在公司的业绩不佳，人力资源部门就要反省，显然也得不到评先进的机会。

员工发展路径多元化

泰康人寿强调在推动公司发展的同时，广大员工也能获得多方位的成长和发展。为落实员工发展通道多元化设计思想，公司在职位晋升中设计了管理系列和业务/专业系列的晋升双通道。在泰康，建有比较完善的接班人计划。泰康通过每年一度的干部360度考核、述职，形成一个动态的、客观的、颇具说服力的干部梯队名单，一旦出现职位空缺，则优先从梯队名单里提拔。

可以说，泰康的晋升文化很适合年轻员工的成长。泰康人寿鼓励员工，特别是青年员工在公司实现最大的职业价值——在实现公司价值的过程中，得到自己合理的利益，实现个人和公司财富的双赢。在泰康，很多年轻人伴随公司的成长得到了历练，在总公司、分公司、中心支公司担任重要职务，成为泰康人寿的业务骨干和管理人才。

独特的内外勤荣誉体系

为鼓励员工健康成长，泰康人寿还建立了完整的内外勤荣誉体系。面向公司内勤，泰康人寿建立了年度评优、司庆授勋表彰等荣誉体系。面向业务系列，泰康人寿经过多年的实践探索，建立了一套完善的荣誉体系，比如面向全业务系列的“世纪圣典”，个人险系列的“泰康杯”“百强服务部表彰”，银保系列的“财富杯”，培训系列的“培训高峰会”等。每年都会涌现出大量优秀的人才，这些人在创造财富的同时，与泰康人寿一起实现事业梦想，实现“中产梦想”。

资料来源：改编自刘兴阳、白静恩：《泰康人寿：打造人力资源大公司》，载《HR经理人》，2012（5）。

[思考题]

试分析泰康人寿在人力资源管理的各个职能上有什么特色。