“我要让他们知道我的价值。”庆腾公司（化名）销售部总经理余钟平（化名）独自站在自己办公室窗前，望着窗外马路上熙熙攘攘赶着回家的车流，终于下定了离开庆腾公司的决心。
这天公司里发上一年的年终奖，也就是民企老板俗称的红包。余钟平本来以为这次的红包会大一些，但没想到比去年还少！虽然由于市场越来越激烈，利润额与去年比略有下降，但销售额涨了不少啊！
余钟平是庆腾公司的销售部总经理。庆腾公司目前已经是国内机械设备行业的龙头老大，虽然与几家跨国公司还有差距，但差距正在日益缩小。余钟平认为，这其中有很大部分是自己的功劳。每当想到这些，他就感到无比的自豪。
五年前，他还是一家著名外企的销售员，但是，余钟平知道，自己的目标不止于此，至少也希望能够做到销售总监。但余钟平知道爬到那个职位是非常难的，这不仅是由于能力的问题，更重要的是那层看不见的“玻璃天花板”。虽然这些外企不断在造势“本地化”，但真的要做到这个职位并不容易。因此，当相对还比较弱小的庆腾公司通过猎头想挖自己当销售经理时，他还是感觉到了那真实的诱惑。
当时庆腾公司尽管规模不算大，但所处的行业市场却很大，跟老板刘成勇（化名）深谈了一次之后，余钟平发现刘为人不错，而且有眼光和魄力，敢于放权，于是决定到民营企业里感受一下创业的激情，大展一番拳脚。这一决定可以说是冒着风险，因为底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20%。
事实证明这是个双赢的决定。余钟平走马上任后，庆腾的销售额增长了近4倍，他也被提拔为销售部总经理，个人总收入也远远超过了原来的水平。
但是，余钟平在最近半年，心情越来越沉重了。公司从咨询公司挖来的人力资源总监半年前找自己谈话，说公司现在已经发展到一定阶段了，要抓业务，但更要加强管理。作为销售部总经理，余钟平更多地担当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。
同时，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元的同时，提成比例由原来的8%调整为3%。
对于余钟平来说，这不是明摆着降收入吗？所以他坚持没同意。而此时，刘成勇也明显感觉到余钟平是个销售高手，但还不是一个管理人才，自从余钟平拒绝薪酬调整后，刘成勇尽管没有再强求，但心中也十分不愉快。现在销售人员队伍并不稳定，人员流动频繁，给培训和企业的进一步发展带来了很大的困难。光靠余钟平一个人显然是不够的。于是他找余钟平谈话，要求他多学习一些管理技能，注意培养下属，如果有需要，可以去参加一些培训，费用公司可以报销。
尽管这是刘成勇给余钟平的一次机会，但余钟平却不认为自己需要学习什么管理技能。做销售，只要有业绩不就行了么。至于销售人员，本来这个职业的流动性就大，又不单单是庆腾公司的销售员流动多。他认为，公司之所以找这些理由，以及对薪酬结构进行调整，无非是自己帮公司做大了，嫌他报酬高，不想要他继续留在这里干了。既然如此，自己也没有必要厚着脸皮留在这里了，于是他决定跳槽。
面对辞职信，刘成勇挺意外，他觉得余钟平人还是不错的。尽管公司已经有不少人打小报告说余钟平擅权，他还是肯定他的能力。余钟平对企业的发展也作出了很大的贡献，企业今后的发展也还需要像他这样敢创肯干的人，自己放权给他，并提供学习机会让他提高管理水平，是希望他能够发挥更大的作用，却没想到会发生这种情况。
问题：
1.销售高手与合格的管理者有何区别？销售高手要转换成为合格的管理者，必须做好哪些方面的角色转换？
2.销售人员流动率高，是不是如余钟平所述的正常现象？为什么？
3.公司为什么要对余钟平的薪酬进行调整？你如果是刘成勇，你认为应该如何对待余钟平？
4.如果你是余钟平，你认为应该如何看待公司的行为？自己应该怎样做，才能取得双赢的结果？
正确答案及解析
正确答案
解析
1.（1）销售高手与合格管理者的区别主要体现在以下几个方面：
①能力：销售高手突出销售能力、管理者突出的是管理能力；
②责任和义务：销售者只要对自己的工作负责，以其销售业绩衡量对组织的贡献，管理者不仅要对自己的工作负责，还需要对部门工作与下属的成效负责，以其所负责部门工作的整体绩效衡量其对组织的贡献。
③技能要求：销售人员重视技术技能，管理人员重视人际技能和概念技能；
④角色：销售高手是具体工作的一线执行者，而管理者更多的是信息发布者和决策者等角色。
（2）销售高手要转换成合格的管理者，必须做到以下几方面的角色转换：
①决策者角色：工作能力、工作重心、工作结果方面实现角色转换，充当资源分配者和谈判者的角色；
②人际关系角色：从注重自己做到注重指导下属做如何工作，充当联络者和领导者；
③信息传递角色：从注重做业务到注重内部工作环境创造等，充当监听者、传播者角色。
2.销售人员流动率高，有一定的现实性，但并不是每个企业的销售人员流动率都高。销售人员流动率高，与其工作的特点相关：
（1）销售系统的销售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形的资源如企业和产品品牌形象、销售渠道的影响力以及销售人员的经验等有关。
（2）外部环境和组织状况一定的情况下，销售业绩对销售人员个人的依赖性很强。个人的因素包括销售人员的素质、能力以及积极性等方面。
（3）目标不明确，许多销售人员并不真正明确自己的销售目标。
（4）销售激励机制不完善，导致销售人员大量流失。
但是，并不是每个企业的销售人员流动率都很高，企业如果拥有完善的销售人员培训、健全的销售激励机制和奖励制度、良好的销售团队文化、关注销售人员的需求和行为特征、丰富销售人员的工作内容，完全可以避免流动率过高状况的发生。
3.（1）公司对余钟平的薪酬进行调整主要出于：
①角色的转换。案例中，余钟平已经不再是普通的销售人员，而是一名管理人员，薪酬应根据管理人员的标准制定。
②激励的目标。案例中，作为销售部总经理，余钟平更多地担当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。因此，通过调整薪酬，可以激励余钟平管理好销售团队，进而提高其个人收入。
③公司发展的需要。企业发展到国内龙头老大的地位，需要提高企业管理水平，适应新形势发展的需要。
（2）如果我是刘成勇，应该：
①加强沟通，通过沟通消除余钟平的错误看法；
②薪酬设计应公平、合理。案例中，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元的同时，提成比例由原来的8%调整为3%，这种设计是否合理，应该进一步讨论，薪酬改革的目标是激励员工努力工作，而不是激励大家不努力工作；
③按照职位的要求用人，如果余钟平的能力达不到销售经理的能力要求，可以根据他的能力，重新分配工作，使之在合适的岗位上发挥自己的才能，但这个难度有点大。
4.（1）根据案例，余钟平与公司的纠纷主要是：①薪酬制度的改革；②管理和销售的认知的不同。如果我是余钟平，应该从以下几个方面看待公司的行为：①在不同的企业发展阶段，管理方式是不同的，这样才可以适应市场竞争的要求；②不同的职位要求的技能不同，销售人员和销售经理属于两种不同的职位，其能力要求是不同的，公司要求学习管理能力，是适应公司发展的需要，也是完善自身能力的重要措施；③薪酬制度激励销售人员的关键环节，也是完善销售人力资源建设的重要措施，因此，根据公司发展和市场竞争的要求，薪酬制度改革是必然的。但是，薪酬制度的改革应遵循公平、竞争、激励和经济的原则，而不是负面影响占主要方面。
（2）如果我是余钟平，应该做到以下几点：
①加强管理知识的学习，迅速完成由销售人员向管理人员角色的转变，适应管理岗位的要求。
②根据销售经理职责的要求，加强销售队伍建设，包括员工培训、销售文化建设、销售控制标准和绩效评估体系建设等等，提高销售团队能力。案例中，余钟平从销售人员的角度看待管理问题，导致管理过程中出现了各种问题，包括员工流失、销售人员不稳定、培训开展不顺利等。
③加强与公司的沟通。对于薪酬制度改革，由于销售工作不同于公司管理的其他工作，因此，在薪酬制度的设计上，一方面应符合公司标准，另一方面也要考虑销售工作的特殊性，两者相互结合，才能够制定公平合理的薪酬制度，激励销售人员努力工作，完成公司销售的目标。因此，对于薪酬制度的设计，应向公司说明，其出发点是激励销售人员努力工作，而不是鼓励销售人员不努力工作。
④改变领导方式。案例中，余钟平在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。因此，转变领导方式，加强团队合作，才能真正提高销售团队的业绩，达到公司发展的要求。
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